Как учить рабочих: УК или создание учебного центра? Цель, задачи и методы функционирования учебных центров Работы по созданию центра.

Обучение - основа адаптации и развития, в широком смысле - основа выживания любой системы. Чтобы компания могла отстоять свое место на рынке и преуспеть в жестких условиях конкурентной борьбы, ее сотрудникам на всех иерархических уровнях необходимо активно заниматься самообразованием, перенимать опыт коллег, следить за инновационными действиями лидеров рынка.

Компания «АЛЛО» работает в высокотехнологичной сфере - предоставляет услуги мобильной связи, поэтому ее руководители с самого начала существования компании видели в обучении и повышении квалификации персонала важнейшую составляющую конкурентоспособности.

В зависимости от региональных особенностей, конкуренции и рынка рабочей силы нами использовались различные обучающие программы.

Вначале, ориентируясь на подготовку и дополнительное обучение управленцев высшего и среднего звена, мы привлекали внешних тренеров. Но затем пришли к выводу, что в рамках общей стратегии компании, позиционирующей себя как продавца-эксперта в новейшей отрасли, в обучении нуждается весь персонал. Три года назад в компании произошел курьезный случай: болела секретарь Совета директоров, подменить ее пригласили продавца одной из торговых точек. Руководитель попросил девушку сделать переадресацию звонка по мобильному телефону. Каково же было его удивление, когда человек, более года проработавший продавцом мобильных телефонов, не смог выполнить эту простейшую операцию! Вопрос о компетентности торгового персонала был поднят на самом высоком уровне.

Собственный Учебный центр (УЦ) в компании «АЛЛО» был создан силами службы по управлению персоналом. Первым шагом в этом направлении стало изучение реального уровня квалификации исполнителей. Весной 2004 года была проведена первая аттестация торгового персонала: определялся уровень знаний товаров и услуг. Для того чтобы быть аттестованными, продавцам требовалось самостоятельно изучить предоставленные материалы. Результаты первой аттестации были не утешительными: только 65% сотрудников, участвовавших в ней, подтвердили свою квалификацию. Региональные различия в результатах показали, в каких филиалах обучению персонала уделялось внимание.

Мы вышли с инициативой создать тренинг продаж для продавцов и подготовили для компании первую обучающую программу. Результаты показали высокую эффективность обучения персонала, поэтому было принято решение - обучить техникам продаж всех сотрудников розничных салонов нашей компании. Поскольку сеть магазинов «АЛЛО» представлена практически во всех городах Украины, пришлось начать «гастрольную жизнь».

В ноябре 2004 года в службе по управлению персоналом был сформирован отдел по развитию персонала. В его штат вошла сотрудница, работавшая ранее продавцом и зарекомендовавшая себя как отличный специалист. В ее обязанности в качестве эйчара входили:

проведение аттестации торгового персонала;
разработка методических материалов для подготовки к аттестации продавцов;
обучение специалистов для работы на торговых точках;
проведение экзаменов.

Когда через розничную сеть компании стали реализовывать новую группу товаров (цифровую технику - ЦТ), появилась необходимость переобучить персонал. В отделе развития персонала мы ввели новую должность - менеджер по обучению работе с ЦТ. Ранее этот сотрудник работал продавцом, кроме того прекрасно разбирался в ЦТ. Он организовал обучение персонала торговых точек, привлекая к этой работе по договоренности специалистов компаний-производителей. Затем он подготовил семинар по ЦТ и провел его в тех регионах, где уровень продаж ЦТ был неудовлетворительным. В результате обучения продавцы смогли лучше донести до покупателей знания о преимуществах этого вида техники, что в итоге привело к повышению уровня продаж.

Еще один интересный проект УЦ - разработка и внедрение новых стандартов обслуживания клиентов в розничной сети. В стандартах мы обобщили опыт, накопленный в результате проведения большого числа тренингов по продажам в филиалах компании. Широкое привлечение персонала торговых точек к разработке новых стандартов очень облегчило их внедрение.

В мае 2005 года УЦ компании «АЛЛО» как экспериментальная площадка HR-работы получил собственное помещение.

Система подготовки продавцов

В недавнем прошлом, до создания УЦ, основным методом подготовки продавцов в компании «АЛЛО» было наставничество. Система подбора и обучения персонала торговых точек включала несколько этапов:

отбор кандидатов на вакансии продавцов;
обучение и подготовка на торговой точке;
стажировка;
аттестация.

Отбор кандидатов на вакансии продавцов. За отбор продавцов отвечал менеджер по подбору персонала, в некоторых филиалах - директор филиала.

Обучение и подготовка на торговой точке. Продавец-ученик прикреплялся к наставнику (опытному сотруднику), а также получал методические материалы для самостоятельного изучения. Во время испытательного срока (в течение трех недель) он знакомился с организацией работы, с ассортиментом товара, развивал навыки продаж. По окончании испытательного (ученического) срока новый сотрудник сдавал экзамен директору группы филиалов (в центральном офисе) и переходил в категорию стажера.

Работа ученика не оплачивается, поскольку его основная задача - обучение (компания несет расходы). Стажер начинает получать зарплату, когда допускается к самостоятельной работе и проводит продажи (компания получает доход).

Стажировка. После успешной сдачи экзамена новый сотрудник - уже в качестве стажера - возвращался на торговую точку и продолжал обучение на рабочем месте под руководством своего наставника. Срок стажировки - один-два месяца, в зависимости от того, как повышалась квалификация продавца. После успешного завершения этого этапа сотруднику присваивается третья категория продавца-консультанта непродовольственной группы товаров.

Стажер обязательно обучался - участвовал в тренинге продаж.

Аттестация. Через шесть месяцев работы в качестве продавца сотрудник проходил аттестацию. В случае успешного ее прохождения он получал вторую категорию продавца-консультанта непродовольственной группы товаров. Через год после присвоения второй категории сотрудник получал возможность пройти аттестацию на получение первой (высшей) категории продавца-консультанта.

До того времени, пока сеть компании состояла из 50 магазинов, система подбора и обучения персонала торговых точек вполне удовлетворяла потребностям компании.

Но эта система подготовки продавцов имела ряд существенных недостатков , которые начали препятствовать развитию компании:

обучение на рабочем месте не было стандартизировано (различалось в филиалах);
сотрудники, назначенные наставниками, имели разную квалификацию; не всегда могли уделить ученику достаточное количество времени;
отсутствовало общее представление о необходимом уровне подготовки новых сотрудников (квалификационные стандарты);
достаточно часто возникали организационные «нестыковки» - новый сотрудник сдавал экзамен до того, как мог получить необходимые знания на тренинге;
в процессе обучения не уделялось внимания формированию чувства причастности к компании и «духа команды».

Руководство компании поставило стратегическую цель - усилить конкурентное преимущество, связанное с высоким уровнем обслуживания покупателей. Для достижения этой цели необходим был качественно новый подход к обучению торгового персонала. Мы разработали стандартную корпоративную программу обучения, в результате чего недостатки прежней системы подготовки сотрудников удалось устранить.

Цели и задачи Учебного центра:

обеспечение процессов реорганизации, роста компании в период интенсивного развития;
аккумуляция корпоративных знаний (управление знаниями, с одной стороны, затрудняет для конкурентов возможность копировать успешный опыт, с другой - уменьшает зависимость компании от конкретных сотрудников - носителей технологии продаж; снижает потери, связанные с их возможным переходом на другое место работы);
повышение прибыльности компании за счет эффективности работы ее сотрудников;
создание и поддержание позитивного имиджа компании (в том числе и как работодателя);
развитие корпоративной культуры;
разработка и внедрение системы обучения и развития персонала;
оптимизация расходов на обучение и повышение эффективности обучающих программ

Создание Учебного центра

Для того чтобы УЦ начал работу, необходимо было решить следующие задачи:

создать техническую базу учебного центра в соответствии с планируемым количеством обучающихся;
разработать новые и скорректировать существующие документы и процедуры, регламентирующие учебную работу;
составить смету первоначальных инвестиций, необходимых для реализации проекта;
рассчитать бюджет УЦ;
разработать программы подготовки для различных категорий персонала;
определить необходимую численность персонала УЦ, составить штатное расписание;
перевести УЦ на семидневный график работы в неделю.

Новые сотрудники приступают к работе только после того, как пройдут необходимую подготовку. Это, с одной стороны, гарантирует защиту компании от непрофессиональных действий новичков, с другой - позволяет вооружить знаниями молодых сотрудников, помогает им быстрее адаптироваться в коллективе.

Первая группа учеников приступила к обучению 11 июля прошлого года. Преимущества новой системы обучения проявились сразу.

Предложенная нами концепция подготовки специалистов соответствовала стратегическим целям развития компании, все учебные программы были адаптированы к ее потребностям. Комплексный подход к обучению сотрудников позволяет нам получить «на выходе» компетентных специалистов; процесс обучения стал целостным.

В УЦ действует пять программ подготовки по следующим специальностям:

Эксперт по продажам.
Администратор торговых точек.
Директор филиалов.
Эксперт медиа-центров компании.
Приемщик сервисных центров.

В 2006 году мы планируем удовлетворить потребности компании «АЛЛО» в подготовленных работниках за счет обучения по собственным программам (рис. 1 ). В дополнение к базовому циклу обучения многие наши сотрудники прошли обучение по целевым программам, все работники регулярно повышают уровень своей квалификации.

В учебном центре компании «АЛЛО» в 2006 году

Большую часть заявок на обучение, безусловно, дает направление розничной торговли, однако задача УЦ - удовлетворение потребности в обучении сотрудников всех направлений работы компании. Все больше заявок поступает от руководителей и специалистов различных подразделений на участие в специализированных программах (сейчас, например, актуальными для нас являются темы «Управление сервисом», «Проектный менеджмент»). Мы создаем новые тренинги и самостоятельно, и с помощью внешних консультантов.

УЦ участвует в создании интеллектуальной собственности компании - мы разработали пакет документации, полностью описывающей учебный процесс, включая концепцию, миссию, цели, стратегию, позиционирование; планы работы; планы маркетинговых исследований; организационную структуру; должностные инструкции и мотивационные схемы; учетные формы и описание процедур, нормативов, требований и подходов; шаблоны договоров; согласование политик филиала с процедурами материнской компании; методические и информационные материалы. Значительным достижением HR-дирекции компании «АЛЛО» мы считаем комплект курсов и современные, хорошо оборудованные классы. Это результат большого труда работников отдела по развитию персонала, воплощенный в реальной работе по повышению квалификации наших сотрудников.

По мере развития учебного центра мы планируем разработать и внедрить комплект дистанционных курсов, соответствующее программное обеспечение.

В настоящее время штат отдела по обучению персонала небольшой, и для преподавательской и тренерской работы мы все чаще привлекаем руководителей и специалистов различных структурных подразделений компании. Некоторые из них прошли обучение как бизнес-тренеры, освоили активные методы обучения взрослых людей. Задачей отдела по развитию персонала также является качественная подготовка тренеров из числа сотрудников компании.

Оценка эффективности системы обучения и развития

Мы выделяем четыре уровня оценки эффективности системы обучения и развития (CОиР):

I. Оценка эффективности обучающих программ участниками, их руководителями.

II. Оценка результатов обучения: знаний, умений и навыков; установок, личностных особенностей.

III. Оценка поведения на рабочем месте и выполнения работы .

IV. Оценка общеорганизационных эффектов обучения (изменений корпоративной культуры, психологического климата в коллективе и т. п.).

Ниже приведена таблица , в которой указаны методы оценки эффективности обучения на каждом из уровней.

Методы оценки на разных уровнях СОиР

Уровни оценки	Методы
I. Уровень отношений	Анкетирование Собеседование с участниками, руководителями и прочими заинтересованными лицами Получение обратной связи в конце тренинга Неформальные оценки участников Учебные дневники Тренерский отчет (субьективная оценка тренером)
II. Знания, умения и навыки (ЗУН)	Профессиональные тесты Практические задания Ситуативные методы диагностики Экспертная оценка (интервью, метод «360о») в ходе оценочной процедуры экзамена Психодиагностические методики
III. Рабочее поведение	Наблюдение на рабочем месте (скрытое, открытое) Оценка клиентов Оценка показателей деятельности: производительности, качества, жалоб клиентов Экспертная оценка (дается компаниями-производителями товаров, которые мы продаем) Метод критических инцидентов (анализ поведения в экстремальных случаях)
IV. Общеорганизационный уровень	Опросы Интервью Метод критических инцидентов

Для практиков самыми важными оценками эффективности обучения являются оценки III уровня. Сотруднику может очень понравиться проведенный тренинг, он сам может много знать и уметь, но на практике не применять свои знания, быть грубым с клиентами и т. д. В то же время уровни I, II и IV являются необходимой предпосылкой для того, чтобы обеспечить желаемое поведение сотрудника на рабочем месте.

Итак, чтобы изучить особенности данного бизнеса, рассмотрим основные этапы и ключевые моменты. Опишем разновидности учебных центров и приведем критерии для успешного заработка. Также произведем приблизительные финансовые расчеты всех расходов и доходов.

Практически каждый современный человек в разном возрасте задумывается о необходимости посещения различных учебных заведений. Это объясняется многими причинами, которые особенно знакомы жителям нашей страны. Зачастую потребность в образовании связана с получением новой специальности с целью дальнейшего трудоустройства. К тому же многие люди хотят изучить ту или иную сферу для собственного развития и получения более новой информации, которая позволит им взглянуть на мир по-новому. Не секрет, что стандартное образование порой просто не дает всех нужных навыков или знаний. В результате человеку приходится пользоваться услугами разнообразных учебных центров, предлагающих качественные образовательные услуги в том или ином направлении деятельности.

За счет повышения собственной квалификации и совершенствования различных навыков люди открывают для себя новые горизонты и получают новые возможности для заработка. Закономерно, что качественное образование по праву считается хорошей инвестицией в благополучное будущее и финансовую стабильность. Наличие заветного сертификата или диплома – это очень большой плюс в послужной список любого человека, ведь это, как минимум, говорит о его всестороннем развитии и вызывает уважение окружающих. Наличие подобных документов у предпринимателя вырабатывает лояльность клиентов и, как следствие, позволяет совершать более крупные сделки. Собственно, и при работе с тендерами это может сыграть порой ключевую роль.

Конечно, число учебных центров в России постоянно растет, но в целом этот рынок достаточно свободен. Даже в самых крупных городах подобных учреждений очень мало. При этом важно понимать, что в большинстве из них предлагаются разнообразные услуги, что позволяет выбирать клиенту одну или несколько сфер для освоения. Естественно, многие клиенты приходят обучаться снова, чтобы повысить свою квалификацию или, например, получить еще одну специальность. Учитывая столь высокую востребованность, многие предприниматели закономерно задумываются о возможности открыть собственный учебный центр.

В данный момент наиболее прибыльными считаются учебные центры, предлагающие краткосрочные образовательные курсы, поскольку за небольшой промежуток времени каждый человек может получить все необходимые навыки и знания, которые пригодятся в процессе работы. Исходя из этого, будем рассматривать открытие соответствующего учебного центра.

Преимущества и недостатки

Как и любой другой бизнес, данное направление предпринимательской деятельности обладает своими плюсами и минусами. В связи с этим перед началом работы рекомендуется тщательно изучить все особенности работы учебного центра, дабы не столкнуться с серьезными ошибками и не потерять прибыль. К положительным сторонам данного бизнеса относится:

высокий уровень рентабельности, которая порой может доходить до тридцати процентов;
быстрый срок окупаемости, поскольку при грамотной организации и ведении бизнеса можно рассчитывать на возврат всех вложенных средств буквально через полгода успешной работы;
высокая востребованность услуг, причем, спрос увеличивается с каждым годом, поэтому в том случае, если уровень предоставляемых курсов будет высоким, а преподаватели – опытными и высококвалифицированными, то учебный центр всегда будет заполнен клиентами;
первоначальные вложения являются невысокими, поэтому заняться данной деятельностью может даже начинающий бизнесмен, не обладающий существенным капиталом;
возможность быстрой переориентации деятельности, поскольку при наличии учебных программ и налаженной работы в любое время можно успешно открыть новые направления для обучения.

К минусам данной работы относится то, что придется искать надежных и высококвалифицированных специалистов. Сотрудники компании должны обладать нужными знаниями, поскольку от них потребуется качественное обучение. Чтобы привлечь отличных преподавателей, для них устанавливаются высокие заработные платы, но это не всегда возможно на первых этапах работы нового учебного центра.

В зависимости от числа потенциальных клиентов, стоимость образовательных услуг может быть довольно низкой. Например, низкие цены могут быть в небольших городах, а в городах-миллионниках их можно делать относительно высокими. При этом нужно обязательно учитывать наличие конкуренции, дабы они не находились в шаговой доступности и не оказывали аналогичные услуги.

Как и на многие другие виды бизнеса, на работоспособность учебного центра напрямую влияют финансовые кризисы и нестабильная обстановка в стране – это связано с тем, что при снижении заработной платы и увеличении цен люди будут тратить деньги только на вещи первой необходимости.

Конечно же, и нужно предусмотреть здесь и возможность дополнительных инвестиций, которые могут потребоваться в ходе дальнейшей работы. Тем более что просто так взять и закрыть учебный центр уже не получится, ведь люди обычно оплачивают обучение заранее (к слову, можно предусмотреть рассрочку оплаты, если это будет необходимо). То есть, нужно понимать, что резкого приостановление подобного бизнеса может привести к серьезным проблемам. Так что обязательно нужно предусмотреть, как и в каком ключе будет возможно закрытие учебного центра, чтобы можно было заранее подстраховаться.

Концепция и направление работы

Перед открытием данного заведения важно определиться, какие именно услуги в нем будут оказываться, а также нужно обозначить тип концепции учебного центра. От этого напрямую зависит, каких именно работников необходимо нанимать, чтобы они оказывали те или иные образовательные услуги. Другими словами, нужно определиться со специализациями, по которым будет работать учебный центр. Как показывает статистика наиболее востребованными сегодня считаются следующие направления:

курсы для маркетологов;
изучение различных бухгалтерских программ;
курсы для менеджеров и для людей других профессий (возможно изучение узкоспециализированных направлений, например, исключительно рабочих специальностей);
образовательные программы для начинающих предпринимателей, дающие им полную информацию об открытии и ведении бизнеса.

На первых этапах работы желательно выбирать всего несколько наиболее востребованных направлений, которые либо вовсе не предоставляются другими схожими организациями в городе, либо эти услуги ими уже оказываются, но на достаточно низком уровне. Опять же, ценовая политика имеет значение. Возможно, есть смысл предложить более выгодные расценки и максимально короткие сроки обучения. Это привлечет к новому учебному центру достаточно большое количество потенциальных клиентов.

После того, как мы определились с направлением, начинается разработка специальной концепции. Последняя, в свою очередь, должна существенно отличаться от особенностей работы основных конкурентов компании, иначе это может сказаться о прибыли (об этом мы уже говорили выше). Безусловно, именно от концепции учебного центра зависит результативность его работы в целом. Существует много разных направлений, из которых необходимо выбрать наиболее подходящий вариант:

Полноценный учебный центр, в котором клиентам предлагается огромное количество образовательных услуг – тут может даваться возможность пройти подготовку для референтов или дизайнеров, бухгалтеров, налоговых агентов, а также для других специалистов (то есть, знания тут могут даваться не только для новичков, но и для клиентов с практическим опытом работы);

Авторизованный центр, который обычно концентрируется на изучении разнообразных компьютерных программ, без которых невозможно представить работу в той или иной сфере деятельности (1C, AutoCAD, CorelDraw и тому подобные);

Обучение в виде тренингов, обеспечивающее получение не только определенных знаний, но и положительного настроя на будущую деятельность (тренинги личностного роста, семинары по бизнесу, дизайну и другие варианты обучения);

Оригинальные курсы, которые не предлагаются в других аналогичных образовательных заведениях конкретного города, причем перед их предложением следует заранее провести анализ рынка, чтобы определить, имеется ли в них необходимость, поскольку нередко спрос на конкретные курсы полностью отсутствует;

Проведение индивидуальных занятий по разным предметам – сюда относится и подготовка школьников к разным экзаменам и также это может быть работа со студентами по определенному курсу, по которому у них имеются проблемы.

Само собой, выбор здесь целиком и полностью зависит от желаний и возможностей предпринимателя. Возможно, вы захотите предложить какое-то новое направление – в этом нет ничего плохого, правда, тут важно, чтобы уникальный учебный центр был востребован среди местного населения. Как показывает практика, на начальных этапах работы лучше все-таки идти проверенными путями, которые позволяют уже практически точно говорить о потенциальном спросе на тот или иной вид услуг.

Отдельно можно сказать и о подборе подходящих специалистов. На самом деле этот вопрос не является проблемой, ведь для работы в частном учебном центре не всегда нужны дипломы о высшем образовании. Тем более что тут большее значение имеет качество полученных знаний, нежели просто стандартная «начитка» предмета, как это часто бывает в обычных учебных заведениях. То есть, клиент здесь чаще хочет получить именно результат, а не только диплом или свидетельство. С учетом того, что многие российские преподаватели недовольны своей зарплатой, владелец бизнеса тут может предложить им более выгодные условия работы. К тому же по возможности можно платить преподавателям и за переработки, а также вводить дополнительные занятия для всех желающих. Таким образом, здесь открываются достаточно широкие возможности для заработка, поэтому их можно использовать в полном объеме.

Выбор помещения

Мы не зря указали этот момент в самом начале, ведь для регистрации ООО компании необходим юридический адрес. Надо заметить, что данному моменту уделяется много внимания, поскольку важно, чтобы помещение соответствовало многочисленным условиям действующего законодательства. Если специализации будет четыре, то необходимо наличие как минимум четырех кабинетов соответственно. Дополнительно создается кабинет для директора и бухгалтера. Делается наиболее удобный холл. По возможности можно организовать раздевалку и другие дополнительные пространства.

Собственно, выбор помещения – это, пожалуй, даже главный вопрос, ведь сегодня образовательные учреждения должны открываться в наиболее подходящих для этого местах. Наверное, оптимальным решением можно назвать аренду нескольких помещений в каком-либо ВУЗе или школе, поскольку в этом случае вся площадка полностью соответствует тем условиям и требованиям, которые предъявляются к современным учебным заведениям.

Закупка оборудования

Для предоставления образовательных услуг, скорее всего, потребуется приобретение проектора (либо большой плазменной панели) и столов со стульями. Также покупаются компьютеры и иная техника, которая будет обеспечивать простоту и удобство учебного процесса. Непременно в распоряжении преподавателей должна иметься современная и актуальная учебная литература, которая также стоит определенных денег.

Регистрация бизнеса

Тщательно подготовившись к открытию, можно заниматься оформлением документов. Работать допускается только официально, поэтому непременно осуществляется регистрация бизнеса. Для этого выбирается юридическое лицо, поскольку важно будет далее получить лицензию на осуществление образовательной деятельности – это возможно только при регистрации ООО.

Также стоит учесть, что при регистрации бизнеса указывается в ОКВЭД то, что компания будет выступать в качестве негосударственного образовательного учреждения. Собственно, данный статус рекомендуется указывать и во всех дальнейших договорах с клиентами, дабы у них не возникало соответствующих вопросов.

Что касается система налогообложения, то в данном случае выбирается УСН, при которой со всего дохода компании взимается шесть процентов. К слову, для решения подобных вопросов рекомендуется трудоустроить также и бухгалтера, который может работать, как на постоянной, так и на временной основе (например, на аутсорсинге).

Важным моментом регистрации является получение лицензии, без которой оказывать образовательные услуги запрещено. Получить этот документ можно в специальном Комитете по образованию. Для этого подготавливаются следующие бумаги:

разрабатываются специальные образовательные программы, по которым будет осуществляться обучение;
создается заявление, в котором указывается список вышеуказанных образовательных программ, а также в документе указываются другие важные факты о новом учебном центре;
указываются данные об укомплектованности штата, поэтому заняться поиском преподавателей придется заранее;
рассчитывается максимальное количество учащихся, которым будут оказываться услуги в учебном центре;
предоставляются документы о праве собственности или аренде помещения, в котором будет осуществляться работа, причем оно должно полностью соответствовать многочисленным требованиям по пожарной безопасности, освещенности, санитарным условиям и другим факторам;
предоставляются сведения о наличии специализированных документов и книг, выступающих в качестве материально-технической базы, используемой в процессе обучения;
указываются и другие сведения по необходимости.

Написанное заявление с другими документами рассматриваются Комитетом в течение одного месяца, причем, в это время работать строго запрещено. Разрешается открывать учебный центр только после получения всей необходимой документации на руки.

Поиск персонала

Другим важным моментом при открытии учебного центра считается набор преподавателей. Как и было сказано выше, их квалификация, опыт и образование полностью зависят от того, в каком направлении работает сам учебный центр. Количество преподавателей также напрямую зависит от специфики образовательного центра. Как правило, в самом начале деятельности выбирается примерно четыре разных курса, для каждого из которых нанимается один преподаватель. С ростом востребованности заведения количество курсов, а соответственно, и наемных работников, может быть увеличено.

Дополнительно в штате должен иметься секретарь, занимающийся составлением занятий и общением с потенциальными клиентами, а также бухгалтер, на котором лежит обязанность составления отчетов и подсчета налогов.

Привлечение клиентов

Чтобы учебный центр приносил высокую прибыль, важно, чтобы количество клиентов было большим, а также с 9:00 до 21:00 классы не пустовали. В этом случае следует привлекать клиентов разными способами. Для подобных целей используются листовки, распространяемые в различных организациях и предприятиях (возможно, даже профильных). Естественно, делается реклама на местном телевидении и создается свой собственный сайт, на котором каждый посетитель может найти всю необходимую ему информацию об учебном центре.

Финансовые расчеты

Итак, разобравшись с основными организационными моментами, посчитаем приблизительные расходы, необходимые для старта бизнеса. Для открытия учебного центра понадобится 765 тыс. рублей, из которых:

регистрация бизнеса и получение лицензии – 40 000 рублей;
аренда помещения на месяц– 55 000 рублей;
закупка оборудования и литературы для работы – 350 000 рублей;
реклама и иные меры для привлечения клиентов – 30 000;
заработная плата сотрудников в месяц – 250 000;
иные расходы (например, ремонт или закупка дополнительного оборудования) – 40 000.

Как показывает практика, общий доход в месяц при обучении ста человек составляет примерно 500 тысяч руб. Чистая прибыль в этом случае составляет 110 тысяч рублей. Таким образом, все вложения окупятся здесь примерно за восемь месяцев работы. В то же время, если будет увеличиваться количество учеников и будет увеличиваться число преподаваемых предметов, то закономерно будет расти и прибыль от деятельности.

Вывод

Если подойти к вопросу основательно, то открыть учебный центр не составит особой проблемы. К тому же и работать он может довольно долго. Здесь практически не требуется вложений, а средняя стоимость обучения может быть довольно высокой. Сегодня любой здравомыслящий человек готов вкладывать хорошие деньги в свое образование, ведь без этого невозможно представить всестороннее развитие. При этом развиваться может и сам учебный центр. Как мы и говорили ранее, можно постепенно вводить новые направления и предлагать разные варианты обучения своим клиентам. При положительных результатах число слушателей обязательно будет расти, ведь здесь люди будут приходить уже по рекомендации и от предпринимателя требуется грамотная организация учебного процесса. Конечно, будет очень хорошо, если вы ранее работали в этой сфере, но в целом можно успешно вести такой бизнес и без какого-либо практического опыта. В конце концов, основную работу здесь обычно выполняют преподаватели, да и на место руководителя можно всегда назначить более опытного специалиста.

Оренбургское государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Областной учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства» является некоммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации на основании Приказа комитета по культуре и искусству от 21.10.99 г.№ 208 в результате реорганизации в форме выделения из государственного учреждения культуры Областной методический центр народного творчества.

Юридический адрес: г. Оренбург, ул. Муссы Джалиля, д. 43.

Учредителем Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является Оренбургская область в лице Департамента по культуре и искусству Оренбургской области.

Целью создания и деятельности Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является всестороннее удовлетворение образовательных потребностей работников культуры и искусства области в получении знаний о новейших достижениях в отрасли культуры и искусства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

Для достижения цели Учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры осуществляет следующие основные виды деятельности:

Реализация государственной и региональной политики в области профессионального искусства, киноискусства, музейного дела, народного творчества и традиционной культуры, библиотечного дела, культурного наследия;

Организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации гражданских служащих, работников структурных подразделений управления культуры;

Организация работы по переподготовке и повышению квалификации работников культуры Оренбургской области, организация системы повышения профессионального образования в сфере культуры и искусства с учетом основных приоритетных направлений культурно-досуговой деятельности в порядке и на условиях, предусмотренных действующим федеральным законодательством;

Организация методического обеспечения системы дополнительного образования в сфере культуры и искусства;

Разработка организационной, нормативной и методической документации;

Организация и проведение практикумов, мастер-классов, краткосрочных и тематических семинаров, стажировок;

Создание системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

Реализация государственной кадровой политики;

Осуществление межнационального и международного культурного сотрудничества, направленного на укрепление культурных связей.

Кроме организации обучения персонала культурных учреждений области, одной из основных задач Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является прогнозирование и планирование повышения квалификации работников и руководителей учреждений сферы культуры с целью реализации кадровой государственной политики, а также оказание им организационно-методической помощи в системе непрерывного образования.

Миссия Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства - создание механизмов устойчивого развития областной системы культуры и искусства через повышение профессионального мастерства специалистов отрасли и стабильной ресурсной поддержки деятельности учреждений культуры Оренбургской области.

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности работника.

Деятельность Учебного центра в области переподготовки и повышения квалификации работников культуры и искусства включает в себя следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) - по конкретным вопросам специализации, заканчивается сдачей экзамена, зачета, защитой реферата;

Тематические и проблемные семинары (72-100 часов) - по проблемам, возникающим на уровне отрасли или организации (учреждения);

Длительное (свыше 100 часов) - для углубленного изучения актуальных проблем по профилю профессиональной деятельности.

Учреждение производит:

Анализ состояния учебно-методической, воспитательной работы в учреждениях культуры всех типов;

Работу с работниками и руководителями учреждений культуры в индивидуальных и групповых формах;

Консультирование, рецензирование;

Проведение открытых уроков, их анализ;

Проведение школ и конкурсов профессионального мастерства;

Обеспечение работников учреждений культуры всех типов необходимой информацией об основных направлениях развития отрасли, поиск и поддержка новых методик и технологий развития культуры на региональном и федеральном уровнях;

Изучение потребностей, обобщение предложений учреждений культуры и искусства, размещение заказа на учебную и учебно-методическую литературу для всех видов учреждений:

Обобщение и распространение педагогического опыта для развития системы детского художественного и среднего образования в сфере культуры и искусства;

Осуществление на территории города Оренбурга государственной политики в области охраны памятников истории и культуры и популяризации историко-культурного наследия Российской Федерации;

Участие в разработке и реализации городских программ сохранения и развития культуры;

Участие в формировании и обеспечении функционирования городской системы дополнительного образования в области музыкального, художественного и эстетического воспитания и другое.

Развитие системы образования в Оренбургской области в целом и в Учебном центре по повышению квалификации работников культуры и искусства, в частности, реализуется в соответствии с задачами национального проекта «Образование», послания Президента России В.В. Путина Федеральному Собранию, «Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года», «Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы», а также в соответствии с Постановлением Оренбургского городского Совета от 15 марта 2005 г. №73, которым утверждена «Программа развития сферы образования г. Оренбурга на 2005-2009 гг.», определяющая мероприятия, обеспечивающие поступательное развитие образования в Оренбургской области, в том числе в сфере культуры и искусства.

Учебный центр по повышению квалификации работников культуры и искусства в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации и Оренбургской области, Законом Российской Федерации "Основы законодательства Российской Федерации о культуре", Уставом города Оренбурга, Постановлениями Оренбургского городского Совета, правовыми актами Главы города Оренбурга и Положением об Управлении по культуре и искусству.

Методический отдел является структурным подразделением Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства. Организацию деятельности методического отдела осуществляет начальник К.С. Дьяковская.

В своей работе методический отдел руководствуется постановлениями, распоряжениями и другими руководящими и нормативно-правовыми документами Министерства культуры РФ, Министерства образования РФ, Директора Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства.

В методическом отделе служат два методиста (рис. 2.1), которые обеспечивают работу специалистов Учебного центра всеми необходимыми методическими документами-бланками, ведут работу по контролю организации учебного процесса, выполнению требований по оформлению учебной документации и др.

Основными направлениями работы отдела являются: организация образовательного процесса по профессиональной переподготовке, стажировке и повышению квалификации; координация работы по планированию и учету контингента слушателей; контроль и учет образовательной деятельности подразделений; взаимодействие и оказание методической, образовательной и консультативной помощи организациям и учреждениям культуры и исскуства; анализ итогов образовательной деятельности Учебного центра за полугодие и за учебный год.

В области организации образовательного процесса методический отдел определяет количество учебных часов, сроки обучения для формирования ежегодного календарного плана профессиональной переподготовки, стажировки и повышения квалификации и представляет его на утверждение Директору; осуществляет рассылку ежегодного календарного плана по региональным учреждениям культуры и искусства и курсам повышения квалификации; осуществляет сбор заявок на обучение; принимает участие в работе по заключению договоров со слушателями, органами Управления культуры, отдельными организациями по учебным вопросам; представляет информацию о контингенте в Министерство образования РФ, Министерство культуры РФ и другие организации.

В области контроля за образовательной деятельностью подразделений и специалистов отдел ведет работу по проверке и хранению программ, прошедших лицензирование; осуществляет контроль за их работой по обеспечению образовательного процесса учебными и учебно-тематическими планами по профессиональной переподготовке, стажировке и повышению квалификации; осуществляет выдачу бланков дипломов о профессиональной переподготовке, свидетельств и удостоверений о повышении квалификации слушателям Учебного центра; формирует еженедельное сводное расписание занятий и распределяет аудиторный фонд; осуществляет проверку учебной документации прошедшей обучение группы; координирует работу между организациями культуры, заключившими соответствующий договор с Учебным центром и т.п.

В области учета учебной работы специалистов Учебного центра методический отдел контролирует планирование и осуществляет подведение итогов учебной работы, анализирует планы-отчеты специалистов; организует учет работы преподавателей-почасовиков.

В аналитической работе методический отдел проводит анализ заезда слушателей; выполнение учебной нагрузки штатными специалистами по повышению квалификации, стажировке и профессиональной переподготовке; подводит итоги выполнения учебных и учебно-тематических планов за полугодие и год.

Бухгалтерия Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является самостоятельным структурным подразделением Учреждения и не входит в состав какого-либо другого подразделения (службы). Бухгалтерия осуществляет ведение бухгалтерского учета, исполнения смет расходов, расходования денежных средств по всем источникам финансирования.

Бухгалтерский учет ведется с помощью программного продукта «Парус-Бухгалтерия», УРМ, программы «Расчет заработной платы», электронной почты, сети Интернет, информационно-справочной системы «Гарант».

Бухгалтерия состоит из двух сотрудников: главный бухгалтер и бухгалтер-кассир.

В обязанности главного бухгалтера входят:

1. Обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

2. Обеспечение полного учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременного отражения в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением.

3. Составление накопительных ведомостей по кассовым операциям, по движению средств на бюджетных текущих счетах, по расчетам с разными организациями; ведение Журнала операций по банковскому счету, Журнала операций по лицевому счету, Главной книги; составление оборотного баланса, квартальных и годовых отчетов со всеми приложениями к ним, с последующим представлением в вышестоящую организацию в установленные сроки.

4. Разработка и обеспечение достоверного учета бюджетных и внебюджетных ассигнований и исполнения смет по бюджетным и внебюджетным ассигнованиям.

5. Обеспечение оформления материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей и контроль за передачей в надлежащих случаях этих материалов в судебные и следственные органы.

6. Обеспечение проверки организации бухгалтерского учета и отчетности в структурных единицах Учреждения, а также своевременный инструктаж работников по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

7. Обеспечение сохранности бухгалтерских документов, оформление и передача их в установленном порядке в архив.

8. Контроль за соблюдением установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей.

9. Контроль за правильностью расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины.

10. Контроль за соблюдением установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств.

11. Контроль за соблюдением платежной дисциплины.

12. Осуществление учета финансовых, расчетных и кредитных операций и контроль за законностью, своевременностью и правильностью оформления этих операций и др.

В обязанности бухгалтера-кассира входит: вести полный учет и контроль обоснованности поступления денежных средств на расчетный счет и в кассу Учреждения, обеспечивать сохранность наличных денежных средств; получать наличные денежные средства по чеку (с его самостоятельным оформлением) в банке на нужды, предусмотренные Указанием ЦБ №305/У от 31.07.98 г., а именно на заработную плату и хозяйственные нужды; ежедневно вести кассовую книгу и оформлять первичные кассовые документы в соответствии с порядком ведения кассовых операций в РФ. Синтетический и аналитический учет ведется в журнале-ордере «Касса» по счету № 020404000, и по медикаментам № 010502000; своевременно вести журналы-ордера бухучета в соответствии с положением о бухучете РФ: журнал ордер по банковскому счету, журнал ордер расчетов с подотчетными лицами, журнал ордер расчетов с поставщиками и подрядчиками; вести учет расходов с подотчетными лицами Учреждения, проверять, оформлять и проводить в компьютерной базе данных авансовые отчеты подотчетных лиц; подготавливать платежные поручения и отправлять их в банки по системе «банк-клиент» до 13.00 на основании плана по расходу денежных средств. Обмениваться корреспонденцией с банками: предоставление в банки информации, предусмотренной законодательством (кассовые планы, заявления на утверждение лимита остатка наличных средств в кассе, подтверждение остатков на расчетных счетах и т.п.); получение необходимых предприятию справок, писем, подтверждений. Ежедневно заносить платежные поручения, подготовленные в системах «Клиент-Банк», в информационную базу Учреждения; получать выписки из банков дважды в неделю, каждый понедельник и четверг, а также 01 числа каждого месяца; ежеквартально производить выверки расчетов с поставщиками и составлять акты сверки, составлять журнал-ордер расчетов с поставщиками и подрядчиками и т.п.

Административно-хозяйственный отдел Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства возглавляет начальник отдела, в обязанности которого входит: организация хозяйственного, материально-технического и социально-бытового обслуживание Учебного центра и общежития, в котором проживают слушатели учебных курсов; содержание в надлежащем состоянии зданий и помещений Учреждения, прилегающей территории; создание условий для труда и отдыха работников и слушателей Учреждения; контроль за деятельностью сотрудников АХО и т.п.

Таким образом, Оренбургское государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Областной учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства» осуществляет реализацию государственной и региональной кадровой политики в области искусства и культуры благодаря всестороннему удовлетворению образовательных потребностей работников культуры и искусства области в получении знаний о новейших достижениях в отрасли культуры и искусства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

Одной из основных задач Учебного центра является прогнозирование и планирование повышения квалификации (не реже одного раза в пять лет) работников и руководителей учреждений сферы культуры с целью реализации кадровой государственной политики, а также оказание им организационно-методической помощи в системе непрерывного образования.

Осуществляются следующие виды обучения: краткосрочное; тематические и проблемные семинары; длительное (свыше 100 часов).

В состав Учебного центра входят: методический отдел, отвечающий за организацию, учет и контроль образовательного процесса; бухгалтерия, осуществляющая ведение бухгалтерского учета, исполнения смет расходов, расходования денежных средств по всем источникам финансирования; административно-хозяйственный отдел, отвечающий за организацию хозяйственного, материально-технического и социально-бытового обслуживание Учебного центра и общежития, в котором проживают слушатели учебных курсов.

В обязанности Директора Учреждения входит организация работы учебного центра; развитие новых направлений деятельности; обеспечение возможности получения качественного и доступного образования в удобной форме; координация деятельности районных ресурсных центров (РРЦ), созданных на территории Оренбургской области и др.

проведение аттестации торгового персонала;
разработка методических материалов для подготовки к аттестации продавцов;
обучение специалистов для работы на торговых точках;
проведение экзаменов.

В мае 2005 года УЦ компании «АЛЛО» как экспериментальная площадка HR-работы получил собственное помещение.

Система подготовки продавцов

отбор кандидатов на вакансии продавцов;
обучение и подготовка на торговой точке;
стажировка;
аттестация.

Стажер обязательно обучался - участвовал в тренинге продаж.

обучение на рабочем месте не было стандартизировано (различалось в филиалах);
сотрудники, назначенные наставниками, имели разную квалификацию; не всегда могли уделить ученику достаточное количество времени;
отсутствовало общее представление о необходимом уровне подготовки новых сотрудников (квалификационные стандарты);
достаточно часто возникали организационные «нестыковки» - новый сотрудник сдавал экзамен до того, как мог получить необходимые знания на тренинге;
в процессе обучения не уделялось внимания формированию чувства причастности к компании и «духа команды».

Цели и задачи Учебного центра:

обеспечение процессов реорганизации, роста компании в период интенсивного развития;
аккумуляция корпоративных знаний (управление знаниями, с одной стороны, затрудняет для конкурентов возможность копировать успешный опыт, с другой - уменьшает зависимость компании от конкретных сотрудников - носителей технологии продаж; снижает потери, связанные с их возможным переходом на другое место работы);
повышение прибыльности компании за счет эффективности работы ее сотрудников;
создание и поддержание позитивного имиджа компании (в том числе и как работодателя);
развитие корпоративной культуры;
разработка и внедрение системы обучения и развития персонала;
оптимизация расходов на обучение и повышение эффективности обучающих программ

Создание Учебного центра

Для того чтобы УЦ начал работу, необходимо было решить следующие задачи:

создать техническую базу учебного центра в соответствии с планируемым количеством обучающихся;
разработать новые и скорректировать существующие документы и процедуры, регламентирующие учебную работу;
составить смету первоначальных инвестиций, необходимых для реализации проекта;
рассчитать бюджет УЦ;
разработать программы подготовки для различных категорий персонала;
определить необходимую численность персонала УЦ, составить штатное расписание;
перевести УЦ на семидневный график работы в неделю.

В УЦ действует пять программ подготовки по следующим специальностям:

Эксперт по продажам.
Администратор торговых точек.
Директор филиалов.
Эксперт медиа-центров компании.
Приемщик сервисных центров.

Оценка эффективности системы обучения и развития

Мы выделяем четыре уровня оценки эффективности системы обучения и развития (CОиР):

I. Оценка эффективности обучающих программ участниками, их руководителями.
II. Оценка результатов обучения: знаний, умений и навыков; установок, личностных особенностей.
III. Оценка поведения на рабочем месте и выполнения работы .
IV. Оценка общеорганизационных эффектов обучения (изменений корпоративной культуры, психологического климата в коллективе и т. п.).

Ниже приведена таблица , в которой указаны методы оценки эффективности обучения на каждом из уровней.

Методы оценки на разных уровнях СОиР

Уровни оценки	Методы
I. Уровень отношений	Анкетирование Собеседование с участниками, руководителями и прочими заинтересованными лицами Получение обратной связи в конце тренинга Неформальные оценки участников Учебные дневники Тренерский отчет (субьективная оценка тренером)
II. Знания, умения и навыки (ЗУН)	Профессиональные тесты Практические задания Ситуативные методы диагностики Экспертная оценка (интервью, метод «360 о ») в ходе оценочной процедуры экзамена Психодиагностические методики
III. Рабочее поведение	Наблюдение на рабочем месте (скрытое, открытое) Оценка клиентов Оценка показателей деятельности: производительности, качества, жалоб клиентов Экспертная оценка (дается компаниями-производителями товаров, которые мы продаем) Метод критических инцидентов (анализ поведения в экстремальных случаях)
IV. Общеорганизационный уровень	Опросы Интервью Метод критических инцидентов

Для проверки реального поведения продавцов мы используем методику «Таинственный покупатель». Отметим, что, согласно полученным результатам применения этой методики в целом по сети, наши продавцы показывают высокие результаты при работе с клиентами, знают и применяют на практике корпоративные стандарты обслуживания покупателей. Но в области обслуживания нет пределов совершенству, и в этом плане всегда есть над чем работать.

Сейчас Учебный центр группы компаний «АЛЛО» готовится к встрече знаменательной даты - нам скоро исполнится один год. Мы достигли хороших результатов, но предстоит сделать еще очень многое.

Следующим этапом развития нашего учебного центра станет организация дистанционного обучения: через интернет, видеоконференции и пр. Такая форма работы имеет неоспоримые преимущества: это удобно для сотрудников, поскольку позволяет им на 35–40% сэкономить время, и для компании, так как сокращает расходы, связанные с командировками и использованием учебных помещений. Участие преподавателя необходимо в процессе передачи знаний, и именно дистанционная форма обучения позволяет использовать тренерское время с максимальным эффектом.

В перспективе мы планируем вывести УЦ на самоокупаемость.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Подробный рассказ о создании учебного центра в компании. Как понять, нужен ли учебный центр? Или же можно обойтись отделом обучения? Или достаточно внутреннего тренера? Какая структура нужна, и почему она именно такая? На каких принципах «работает» учебный центр? Этапы построения учебной структуры «с нуля» рассматриваются на примере розничной сети.

Консультант, независимый бизнес-тренер. Более восьми лет работы с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве, опыт работы внутренним тренером в розничных сетях, опыт руководства отделом B2B продаж. Опыт проведения семинаров, тренингов, лекции по различным тематикам – более 400 проектов. Знание современных методов управления, обучения, оценки персонала в рознице, опыт формирования комплексных проектов по данным направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки системы мотивации персонала, управления проектами.

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?

Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов.

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

Развитие потребностей в реализации сотрудников.

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция – люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим – например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по... личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай – иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них – отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать – что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология –welcom тренинги).

Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе –это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

Необходимость независимости от сотрудников.

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно...)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании - учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1 . Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2 . Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3 . Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача –удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью – повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

Измеримость .

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения .

Как сделать : Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения .

Как сделать : Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению – из опыта реальных руководителей.

Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам – тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В–третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом - как продавать этот продукт, потом – едет с вами в поле.

Системность .

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование – действия – анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели – как достигнем целей – чему учим – оценим уровень сейчас – проведем обучение – оценим уровень потом – сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.

Как сделать : Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

Развитие .

Основной инструмент тренеров – всё же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать : создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе – задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

Публичность.

Так как обучение – это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.

Как сделать : Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.

Как сделать : Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу :

Принцип синергии – планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.

Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.

Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.

Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.

Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта:

Описание задач проекта:

Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

Анализ и обсуждение концепции отдела

Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?

Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?

Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?

Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?

Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?

Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

Сформировать систему целей и задач отдела обучения

Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения

Сформировать профиль должностей для отдела обучения

Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения

Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения

Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения

Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения

Подготовить материально-техническую базу отдела обучения

Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)

Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения

Разработать технологии работы отдела обучения:

технология формирования учебных групп

технология организации и проведения обучения

технология оценки результатов обучения

отчетность УЦ

структуру взаимодействия со смежными отделами

регламент формирования учебных планов и программ

Подготовка специалистов учебного центра.

На данном этапе наша основная задача – подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

Укомплектовать штат отдела обучения

Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества

Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству

Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ