Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
Организация обладает следующими общими признаками:
- определение ее характера кадрами и менеджером;
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно
или неэффективно;
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного,
зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные
действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование
системы в изменяющихся условиях;
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного
разделения труда.
Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней
управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное
разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства;
- изготавливаемые изделия;
- пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности
и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование
"поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных
единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.
4.2. Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их
должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того
же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько
основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 15. Функциональная структура управления
На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).
Д- директор ; ФН - функциональный начальники ; ФП - функциональные
подразделения ; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рис. 19. Матричная структура управления по проектам
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
4.3. Сравнение структур управления
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет
горизонтальное согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до
отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации
выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками этой организационной формы являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
- в больших затратах на координацию,
- в возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19).
Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые
указания, ресурсные конфликты),
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.
Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии
решений и коллективная ответственность (безответственность).
Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.
Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 20. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.
Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"
4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции
Как следует из 4.3, во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
Поэтому скелет управления - его организационная
структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют
следующие нормативные документы:
- положения об отделах и службах,
- должностные инструкции.
Сложилась следующая структура положения об отделе
(службе):
- общие положения,
- задачи,
- структура,
- функции,
- права,
- взаимоотношения с другими подразделениями,
- ответственность.
Первичным элементом структуры управления является
служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение
обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
- общую часть,
- основные задачи и обязанности,
- права,
- ответственность работника.
Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией
В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.
Считается, что важны все четыре составляющих успеха
бизнеса:
- хороший состав управленцев,
- хороший план дела,
- хорошие вкладчики,
- хороший Совет директоров.
Функции такого Совета:
А. Соблюдение интересов вкладчиков:
- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение
вкладчиками;
- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.
Б. Финансовое управление и контроль:
- рассматривать и принимать финансовые программы,
- устанавливать и объявлять дивиденды;
- устанавливать и контролировать политику по акциям;
- одобрять бюджет на год;
- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.
В. Общие направления и планы:
- проверять исполнительскую дисциплину;
- определять общую политику компании;
- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.
Г. Организация работы с кадрами:
- следить за изменениями в оргструктуре;
- избирать председателя совета и других руководителей;
- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;
- рассматривать работу президента;
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям
менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;
- устанавливать оплату председателю и президенту.
Д. Оперативный контроль:
- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на
каждом заседании;
- определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.
Е. Разное:
- определять политику окладов, пенсий, премий;
- следить за моральным климатом;
- назначать комитеты по отдельным вопросам.
Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.
Перечень рекомендаций членам Совета:
- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
- помогайте президенту.
Советы президенту:
- никогда не начинайте год, не имея бюджета;
- установите зону контроля для эффективного управления;
- установите систему открытых связей с Советом;
- не перенаправляйте работу наверх;
- передавайте работу вниз;
- не управляйте компанией "в прогулке по ней";
- учитесь быть сильным и волевым;
- учитесь общаться на простом языке;
- знайте, как надо вести документацию;
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется
порядок дня.
Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета
Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.
Рекомендуемое содержание:
- доклад по развитию относительно предыдущего плана,
- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),
- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,
- основные проблемы - экономические, технологические, политические.
Бюджет - ежегодный контракт между президентом и
Советом. Он включает:
- доходы и расходы (помесячно);
- поток денег через кассу (ежемесячно);
- ежеквартальный балансовый отчет;
- расходы на основные фонды (ежемесячно);
- изменение цен (ежеквартально).
Прогноз готовится специальным менеджером на месяц
по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз
составляется на следующие четыре квартала:
- по продажам,
- годовому доходу,
- прибыли,
- расходам.
Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 4.1
Таблица 4.1
Форма сводного отчета и прогноза для Совета
|
I квартал |
II |
III |
IV |
Год | |||||||
|
Бюджет |
Факт |
Прогноз |
|||||||||
|
Бухгалтерские данные |
|||||||||||
|
Себестоимость |
|||||||||||
|
Торговые |
|||||||||||
|
Маркетинг |
|||||||||||
|
Прибыль (убыток) |
|||||||||||
|
Инвентаризация |
|||||||||||
|
Состояние наличности |
|||||||||||
Ритм менеджмента
Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.
Типовая повестка заседания Совета:
- обзор накопившегося;
- бизнес на основе накопившегося опыта;
- одобрение финансового доклада;
- доклад президента;
- разное.
Доклад президента содержит:
- текущие прогнозы;
- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);
- доклад центра прибылей;
- доклад по корректировке основных целей.
Ограничения прерогатив президента:
- бюджет представляется Совету ежеквартально;
- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если
они есть в бюджете, остальное решается в Совете;
- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;
- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;
- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;
- все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж.
Индикаторы неблагополучия в работе президента и
компании (для Совета):
- президент допускает отсутствие прогноза;
- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение
внутренних дел;
- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой
бюджет;
- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных
работой;
- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля
президента;
- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;
- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;
- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.
Минимум информации для президента:
- план-график работ;
- финансовая отчетность;
- долгосрочный план;
- штатное расписание;
- годовой бюджет;
- информация о проектах;
- последний прогноз.
4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой
Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной
фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой
системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм.
Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом
достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
- через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат
одному лицу, группе лиц или одной фирме;
- через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51%
выпущенных акций;
- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной
фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за
собой и контроль над этой фирмой;
- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь
небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.
Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.
Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.
О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.
Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.
Система участия, как правило, скрепляется личной унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.
Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).
Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.
Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль деятельности принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.
Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.
Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.
Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.
Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных
компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления: высший
уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет),
Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными
службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения
(производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной
особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является
отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности.
Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления:
- высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку
стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном
масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений;
- средний уровень призван обеспечить эффективность
функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений;
- низший уровень сосредоточен на оперативном решении
задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных
подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий
по выпуску продукции и получению прибыли.
Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.
Высшее руководство фирмы и его функции (Тор management). Высшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики. Правление - ее практическую реализацию.
Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.
Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.
Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является Главный администратор (Chief executive officer), который также именуется Главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.
Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.
В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.
Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.
Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения-отделения или группы отделений, либо функциональные службы.
В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.
Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий, исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.
Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.
Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.
| Предыдущая |
Понятие организации и организационной структуры
К понятию "организация" можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.
При структурном подходе мы рассматриваем организацию способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.
При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.
Конечно, эти подходы значительно перекрывают друг друга. Основное внимание будет уделено структурному подходу.
Важно представлять, что понимается под организацией. Есть следующее определение сущности организации как процесса : это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:
Ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами), инспекторами-контролерами и другими служащими;
Формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.
"Организовать" - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.
Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием.
Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.
Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.
Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели,
Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.
Деятельность любой организации основывается на фундаментальном принципе разделения труда. Следствие его реализации - необходимость координации усилий отдельных работников в направлении общих целей и стратегии. Распределение функций и задач между отдельными работниками и определение способов взаимосвязи между ними - одна из основных составляющих работы менеджера, определяющая успешность реализации стратегии. Схема этих процессов отражается в структуре организации. Структура организации характеризует ее внутреннее строение и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. Построение организации - результат творчества менеджеров, способ соединения в единый механизм множества элементов трудовой деятельности. Грамотное организационное строительство рассматривается в качестве источника конкурентоспособности, средства оптимизации использования имеющихся ресурсов.
Существуют три главных этапа в построении любой организации:
Определение характера выполняемой работы;
Распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.
1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка.
Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:
Деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
Решений, какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
Отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента включает в себя:
Установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня);
Технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.);
Установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как "принцип ориентации".
Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).
Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.
1. По принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
2. По функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей самой организации.
3. По территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
4. На основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
5. На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.
Принципы построения организационных структур , которые выработаны специалистами в результате анализа деятельности эффективных организаций.
1. Организационная структура должна отражать содержание деятельности организации: цели, стратегию, принципы, функции, методы, этапы и стадии принятия и реализации решений. Соблюдение этого требования обеспечивается путем периодической реорганизации действующих структур,
Мелкие изменения осуществляются ежегодно в соответствии с принятыми
планами, крупные - раз в 3-5 лет.
2. Организационная структура должна соответствовать особенностям внешней и внутренней среды организации, учитывать национальную культуру традиции, сложившиеся на данной территории, особенности персонала и пр, Это означает, что структура конкретной организации представляет собой
уникальный продукт, обеспечивающий эффективность работы только этой организации и не предназначенный для копирования другими.
3. Организационная структура должна иметь оптимальное количество структурных звеньев, обеспечивающее минимизацию для данных условий времени обмена информацией. Это способствует быстрой адаптации организации к изменяющимся условиям.
4. Организационная структура должна предусматривать предоставление полномочий по принятию решений тому структурному звену, которое располагает наибольшим количеством информации по данному вопросу. Реализация этого принципа определяет соотношение между централизацией
и децентрализацией организационной структуры.
5. Организационная структура должна быть предельно простой для данных условий, способной поддерживать эту простоту в течение длительного времени. Это значит, что при построении организационной структуры должны быть предусмотрены механизмы, противодействующие ее разрастанию, облегчающие процессы перестройки, реорганизации.
При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:
Стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;
Формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
Централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
Сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.
Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия , которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей . Он имеет два основных аспекта: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям ; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование (от лат. delegare ¾ посылать в качестве делегата, уполномочивать) ¾ это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий. 1 Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью ¾ обязательство выполнять эти задачи.
При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы. Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции , полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Другую сформулировал Ч. Барнард , который назвал ее концепцией принятия полномочий . Он определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Таким образом, по мнению Ч. Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.
Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Эти пределы расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Однако даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее. Именно они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.
Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью , т. е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.
Большая ответственность означает рост объема работы и риска для лица, принимающего ее. Увеличение объема работ требует большего вознаграждения. Вместе с тем во многих организациях четко выраженные желания расширить ответственность подчиненных не подкрепляются системой стимулирования. Исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может отрицательно повлиять на попытки распределить полномочия.
Для вознаграждения работников могут использоваться любые формы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, комфортабельные условия работы. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Кроме того, для высшего руководства важно создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря произволу первых лиц компаний и неформальным отношениям, свойственным российской реальности. Неясность и размытость полномочий является одним из условий негативного результата делегирования . Кроме того, российские руководители стремятся все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может отрицательно повлиять на результаты деятельности компании).
При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построения организации является деление работ по вертикали.
Высшее руководство предприятия определяет, на каком уровне должны приниматься управленческие решения. От этого зависит их эффективность, а также форма организационной структуры.
Централизация управления представляет собой взаимосвязь прав и ответственности по принятию решений на определенном высшем уровне организации. Децентрализация управления ¾ это передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.
Оценить степень централизации можно с помощью следующих характеристик:
1) число решений , принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации;
2) важность решен ий, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации;
3) последствия решений , принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация является децентрализованной;
4) степень контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется на достигнутые результаты.
Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет расширить инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев во многом зависит от компетентности ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности и вместе с тем требует высокого уровня координации и контроля.
Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев . Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях формируется принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем.
Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу работающих. В плоской структуре меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Зонтичные структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации внешней среды.
1 Мескон М ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.
Сущность и содержание функции организации. Административно-организационное управление, оперативное управление. Полномочия и ответственность. Уровни полномочий. Линейные полномочия. Аппаратные (штабные) полномочия. Консультативный, обслуживающий и линейный аппараты. Рекомендательные, параллельные и функциональные полномочия, обязательные согласования. Цепь команд, единоначалие и норма управляемости. Делегирование полномочий. Эффективная организация распределения полномочий.
Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).
1. делегирование полномочий;
2. организация отношений, упорядочение работ;
3. деление организации на подразделения.
Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.
Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.
Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:
Консультативным (консультирование линейного руководителя);
Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Полномочия – совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.
Полномочия делегируют не человеку, а его должности.
Выделяется несколько видов полномочий :
А) Распорядительные полномочия позволяют принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.
- общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.
- линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, а также координировать их работу.
- функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.
Б) Обладатели рекомендательных (консультативных) полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются инициативными, обязательными для исполнения.
В) Можно говорить о представительских полномочиях , дающих возможность действовать от имени высшего руководства. В их рамках выделяют:
- контрольно-отчетные полномочия , предоставляющие возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации.
- координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которое ими наделяется, имеет право согласовывать деятельность других участников управления.
- переговорные полномочия на заключения внешних сделок, урегулирование конфликтов и прочее;
- согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое официальное отношение к принимаемым решениям. Такие полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности , т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия.
Ответственность бывает ограниченной и неограниченной. Ограниченная ответственность означает, что лица, вложившие свои средства в предприятие, несут ответственность по обязательствам предприятия только в пределах своих вкладов. Неограниченная ответственность означает, что лица, вложившие свои средства в предприятие, несут совместную ответственность по обязательствам предприятия всем своим имуществом.
Существует понятие управленческой ответственности. Различают два ее вида: общую и функциональную. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.
Когда линейные руководители сталкиваются с проблемой, требующей специальной квалификации, они могут пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Специалисты, выступающие в качестве консультантов и не наделенные полномочиями, формируют так называемый консультативный аппарат.
В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства по специальным вопросам. Чаще всего в состав консультативного аппарата входят специалисты в области права, управления, новейших или специальных технологий, обучения и повышения квалификации, консультирования по работе с кадрами и пр.
Обслуживающий аппарат
В любой из областей, где используется консультативный аппарат, его функции могут быть расширены. Специалистам могут быть переданы полномочия, связанные с принятием содержательных решений в сфере их компетенции. Поскольку это всегда некоторая вспомогательная деятельность, обеспечивающая возможность более эффективной работы тех, кто занят основными видами деятельности организации, такой аппарат получил название обеспечивающего. Большая часть специализированных подразделений в составе аппарата управления отечественными организациями относится именно к обеспечивающему аппарату. Это подразделения, отдел кадров, отдел стратегического планирования, технологический отдел и другие аналогичные подразделения, имеющиеся во многих крупных компаниях.
Личный аппарат - разновидность обслуживающего аппарата, предназначенная для обслуживания не потребностей организации в целом, а лично руководителя. В состав личного аппарата входят секретари, референты, помощники руководителя. Их обязанность - оказывать помощь лично руководителю в исполнении его основных обязанностей. Члены этого аппарата не имеют никаких полномочий, их действия в организации или от имени организации всегда осуществляются по поручению руководителя.
Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством подготовки по поручению руководителя решений и назначений, фильтрования информации, поступающей к руководителю и контроля доступа к нему, они могут оказывать непосредственное влияние на деятельность организации. Личный аппарат руководителей высшего ранга часто обладает такой властью, которая значительно превышает их формальные полномочия.
Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Концепция формальной цепи команд была применена евреями ещё в 1491 году до нашей эры. Следовательно, наилучший способ обеспечить чёткость выполнения команд заключается в том, чтобы подчинённый отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.
Единоначалие - в классическом менеджменте (А. Файоль) идея о том, что в организации сотрудник не может в одно и то же время иметь больше одного руководителя, перед которым он ответственен за порученную работу. В противном случае возникает риск потери эффективности координации (нельзя «прыгать через голову» непосредственного начальника). Принцип единоначалия жёстко соблюдается в армии. На основе единоначалия строится деятельность министерств, ведомств, ряда государственных комитетов, отделов и управлений местных органов власти.
На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность,прежде всего в качестве координирующего механизма, поэтому большинство организаций пытаются его применять.
Норма управляемости
Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединённых под единым руководством.
Стремясь к наибольшему объёму контроля, руководители пытаются сохранить за собой наибольшее количество подчинённых. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации.
Многие теоретики менеджмента пытались определить идеальную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов, например, от квалификации персонала, характера выполняемых задач, уровня общего развития и профессионализма подчинённых, управленческих качеств руководителя.
Общим является то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости. Это способствует эффективной координации действий и постоянному контролю над подчинёнными.
Оптимальная величина рабочей группы, т.е. руководитель и взаимодействующие между собой исполнители, составляет от 5 до 9 человек (закон «7±2»), Это соотношение справедливо и для высшего звена управления.
Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Обычно делегируются следующие виды работы:
Рутинная работа;
Специализированная деятельность;
Частные и малозначимые вопросы;
Подготовительная работа.
Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.
И не подлежат делегирование такие вопросы, как:
Установление целей;
Принятие решений;
Выработка политики организации;
Руководство сотрудниками и их мотивация;
Задачи высокой степени риска;
Необычные и исключительные дела;
Задачи строго доверительного характера.
При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.
Преимущества делегирования полномочий:
Возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
Это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
Это лучший способ обучения;
Это способ профессиональной карьеры.
Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:
Сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
Боязнь потерять власть и занимаемую должность;
Недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
Амбициозность и завышенная самооценка;
Боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов:
1. Принятие решения по отнесению того или иного вида деятельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению). Традиционно к линейной деятельности относят: производственную, сбытовую, финансовую деятельность. Этот вопрос требует ответственного решения для каждой конкретной организации.
2. Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий.
3. устранение препятствий эффективного делегирования полномочий.
План лекции:
1. Сущность функции организации;
2. Полномочия и их виды;
3. Распределение управленческих полномочий;
4. Централизация и децентрализация;
5. Координация в организационном процессе.
1. Сущность функции организации
Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части этой системы образуют организационное целое.
Организация как функция призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, регламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой.
Организация - это обоснование и выбор элементов управляющей и управляемой подсистем, а также установление пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Например, в сфере производства в ее функции входят обоснование и выбор оборудования, организация рабочих мест, выбор технологии и т. д.; в сфере управления - это подбор, расстановка, продвижение кадров, профессиональное обучение, управление деятельностью работников, создание структур управления.
Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный (обусловленный), так и вероятностный характер. Организационные отношения предполагают деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур бригады, отделения, цеха, предприятия, отрасли, экономики страны. Так как эти организационные образования возглавляют конкретные представители власти - руководители различных рангов, функция организации заключается прежде всего в установлении связей между ними.
Однако поскольку каждый руководитель - конкретная личность с многообразными качествами, функция организации оказывается связанной не только формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий. Реальные организационные отношения между работниками - это отношения между людьми во всей их сложности. Недооценка этого может повлиять прежде всего на те стороны производственной деятельности, которые имеют плохо формализованный характер и связаны с творчеством (например, внедрение научно-технических, производственных, финансовых новшеств). Таким образом, организационные отношения между людьми преобразуются во взаимоотношения между системами, и наоборот.
В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Поскольку организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах, такие системы часто называют организационными. Предмет организационной деятельности - социально-экономические системы, целенаправленные процессы их систематизации, упорядочения, формирования или реформирования, учитывающие экономические, производственные, экологические, эстетические связи и отношения. Организаторская деятельность наиболее трудоемка и имеет значительную долю в труде руководителей (до 60-80 %), поэтому их нередко называют организаторами коллектива. Важнейшая задача руководителя как организатора - установление и развитие системы тонких и точных динамических связей между всеми членами коллектива, формирование коллектива как целостной динамической и устойчивой системы. Для этого требуется высокий уровень профессиональной и общей культуры.
Организаторская деятельность включает в себя:
- совершенствование организационных связей, структурных образований и отношений;
- формирование системы духовных ценностей, представлений, атмосферы взаимного уважения;
- поиск компромиссов, которые призваны обеспечить успешное ведение дел, эффективное общественное производство.
Основным средством установления формальных отношений работников в организации и распределения между ними обязанностей является делегирование полномочий.
Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает обязательство их выполнять.
Делегирование - одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Это средство, с помощью которого руководство распределяет между работниками множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Небольшими организациями, относящимися к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или неэффективным. Кстати, в истории предпринимательства есть немало примеров, когда выдающиеся предприниматели, не осознав необходимости делегирования полномочий и не желая делить ни с кем власть, в результате терпели неудачу. Между тем именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования полномочий превращает работника в менеджера.
Если руководителем делегируется выполнение определенных задач какому-либо лицу, он должен предоставить ему и необходимые ресурсы, то есть делегировать соответствующий объем полномочий.
2. Полномочия и их виды
Каждый элемент структуры управления организацией - подразделение или отдельная должность - является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.
Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, делают их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за работу в целом.
В организации выделяют несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.
Суть распорядительных полномочий в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут приписывать вторым, что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.
Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала; создания условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, оценки их деятельности, поощрения и наказания, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.
Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений] регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обыч4 но предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.
Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, концепция функционального управления распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают специалисты, референты, консультанты и др.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, не может быть принято решение, реализация которого связана с затратами денежных средств.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.
Объект общей ответственности - создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. д. Такую ответственность обычно несет руководитель.
Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе последствия могут быть самые неблагоприятные. Так, в случае превышения полномочий над ответственностью возникает свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная ситуация приводит к параличу активной деятельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.
Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.
3. Распределение управленческих полномочий
В современных условиях никто не может единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, проблем слишком много, а ресурс времени человека ограничен, во-вторых, проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.
В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, с другой - приблизить принятие решений к месту реализации.
Распределение полномочий по принятию решений без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами осуществляется сверху вниз. При этом возникает своего рода лестница, ступеньками которой являются уровни управления. По аналогии с лестницей (лат. scald) процесс распределения полномочий получил название «скалярный».
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем v x больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В противоположном направлении на масштаб полномочий действуют степень разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решения.
Не требуется больших полномочий при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.
Во многом размер полномочий предопределяется личными качествами руководителей и исполнителей: квалификацией, опытом, образованием.
Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять, и, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.
В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми на данном уровне управления исполнитель может распоряжаться самостоятельно, и числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятое решение. При этом нужно различать лиц (по штатному расписанию), которыми руководитель управляет формально, и лиц, которыми он управляет в действительности.
Чем больше полномочий имеют исполнители, тем выше может быть их численность, однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате многие вопросы остаются не до конца решенными или совсем нерешенными, решаются без участия руководителя. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать свои потенциальные возможности.
При распределении управленческих полномочий в организации учитывают ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.
Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.
Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать систему управления, добиться ее эффективного функционирования. Если полномочия перекрываются или, наоборот, не охватывают все необходимые проблемы, нужного эффекта достичь не удается.
В-третьих, распределение полномочий в организации должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.
В-четвертых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю одним руководителем.
В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
4. Централизация и децентрализация
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором - децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствуют лимитированные ресурсы времени, знаний, опыта, невозможность одновременно решать бесчисленное число проблем, усваивать неограниченный объем информации. Полная децентрализация также невозможна, так как в таком случае организация потеряет управляемость и впадет в состояние хаоса.
Централизация в одном отношении одновременно требует обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
- издержками, связанными с принятием решений, - чем выше
- цена решения, тем на более высоком уровне оно должно приниматься;
- задачей обеспечения единообразия проводимой политики, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;
- размерами организации - чем она крупнее, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, здесь проявляется преимущество горизонтальных связей; в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий, разделение на ряд крупных блоков, руководство этими блоками должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения. К другим факторам, определяющим степень централизации, можно отнести особенности исторического развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; характер деятельности, который сам по себе ограничивает возможности централизации полномочий; динамику бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация; внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действия профсоюзов.
В условиях существования гигантских предприятий, осуществляющих массовый выпуск однородной продукции, тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку производство создавало для нее благоприятную почву и давало возможность реализовывать преимущества, заключавшиеся в следующем: во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности предприятия;
во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, что позволяло снижать соответствующие затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении создавалась единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
в-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет широкий кругозор, глубокие знания, опыт.
Однако централизация полномочий имеет и обратную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в результате значительная ее часть теряется или искажается; важнейшие решения принимают лица, оторванные от жизни и плохо представляющие себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений отстранены, решения навязывают им в принудительном порядке. В итоге управление оказывается недостаточно качественным и неэффективным.
В условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа хозяйственных субъектов предприятия и степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста числа принимаемых решений и т. д. возникла реальная потребность в децентрализации процесса управления. Она позволяет:
- во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
- во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
- в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
При этом децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних уровнях управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений предприятия в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений согласование занимает много времени и далеко не всегда является успешным. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи - информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств. Эти связи заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения системы, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом, возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления гибкость и устойчивость.
Способом обуздания излишней самостоятельности структурных единиц является так называемая выборочная централизация, предполагающая наряду с предоставлением подразделениям большей свободы действий жесткое персональное подчинение их руководителей в качестве заместителей первому лицу.
5. Координация в организационном процессе
Заключительный момент в организационном процессе - это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставленных целей.
Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управленческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и индивидуальными или групповыми видами деятельности.
Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и интервал управления.
В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Верность мысли о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников, была признана еще в древности. В Библии, например, записано, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем.
Скалярная цепь является другим принципом координации в менеджменте. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь (рис. 12).
На рисунке видно, что существует только одна линия, проходящая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция 3) связан с высшим менеджером (позиция А) посредством менеджеров на уровнях Б, Г, Е.
Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако это не значит, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции Е может связаться с менеджером на позиции Ж без передачи послания по всей цепи. «Мостик» - это разновидность неформальной организации. Он используется, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в прохождении высших управленческих уровней.
Рис. 12. Скалярная цепь и «мостик»
В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько подчиненных. Руководитель фирмы, например, имеет двух или более заместителей, каждый заместитель имеет несколько менеджеров в прямом подчинении и т. д. Интервал управления (или интервал контроля) - это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала - важный момент.
Интервал управления может быть узким или широким, что зависит от числа подчиненных у менеджера.
Узкий интервал управления характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивают число иерархических уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий интервал управления имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное число подчиненных.
Такая группировка людей и работ имеет следующие преимущества. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе - факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам такого интервала управления можно отнести наличие «узких мест», приводящих руководителя к перегруженности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, которым не все соответствуют.
Оптимальный интервал управления. В исследованиях по менеджменту пытались определить идеальное число служащих, подотчетных одному управленцу. Военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг по менеджменту Линдолл Урвик считали
идеальным интервал от 3 до 6. В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник - подчиненный». Грейкунас обосновал свой подход тем, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять его только нескольким связям одновременно. Формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения числом прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный. Число возможных связей было просчитано по формуле:
где R - общее число связей;
п - число непосредственно подчиненных людей.
Когда менеджер, имеющий одного подчиненного, получает еще одного, число связей возрастает от 1 до 6. Если число подчиненных увеличивается до 10, то число исчисляемых связей возрастает до 5210.
Формула Грейкунаса помогает установить число связей, включенных в различные интервалы управления, но не определяет оптимальный интервал. Скорее всего число связей, которое менеджер может эффективно координировать, зависит от нескольких факторов, связанных с рабочей ситуацией.
Факторы, влияющие на выбор интервала. По крайней мере, три группы факторов воздействуют на выбор интервала управления.
Факторы, связанные с управляемыми видами деятельности, включают сходство и сложность выполняемых функций, уровень взаимосвязи производственных единиц; частоту возникновения проблем в производственной единице; степень, в которой процесс производства стандартизирован, эффективность организации.
Факторы, связанные с менеджером, включают его способности, степень ответственности за управленческие решения; время, требуемое для координации деятельности рабочих; время, которое менеджер должен затратить на разработку и интеграцию планов и целей; время, которого требуют от него другие люди и производственные единицы; организационную помощь, оказываемую менеджеру.
Факторы, связанные с подчиненными, включают их компетенцию, степень взаимодействия, совместимость, а также требуемую степень управления и контроля.
Контрольные вопросы и задания
2. Что понимают под делегированием полномочий?
3. Какие существуют виды полномочий?
4. В чем заключается управленческая ответственность и каковы ее виды?
5. Как распределяются управленческие полномочия?
6. Что такое централизация и децентрализация?
7. Как осуществляется координация в организационном процессе?
8. Что вы знаете об интервале управления?
