Разработка оргструктуры требует распределения функций производства, воспроизводства, управления и руководства по подразделениям проектируемой организации. В частном случае, подразделения могут состоять из одного человека каждое, однако вопрос, как нужно сгруппировать функции по исполнителям (на данном этапе проектирования – безличным, т.е. по позициям исполнителей), в любом случае актуален. Вопрос о том, какие подразделения следует создавать, какие функции они должны выполнять и какие взаимосвязи между ними должны быть установлены, не имеет общего решения. Наиболее общими требованиями к оргструктуре, как сказано выше, являются следующие:
· полнота ответственности каждого подразделения за решение поставленных перед ним задач;
· минимизация дублирования функций;
· рациональные разделение и кооперация труда между подразделениями;
· обеспечение надежности функционирования при воздействии внешних и внутренних возмущений – со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, персонала организации.
Выполнение первого требования обеспечивается функциональной замкнутостью подразделений, т.е. выполнение любой функции не должно быть раздроблено между подразделениями, каждое из них выполняет свою функцию полностью и имеет возможность самостоятельно осуществлять все необходимые функциональные связи с другими подразделениями.
Второе требование выполняется тем, что одна и та же функция не возлагается на два и более подразделения, но для обеспечения надежности должно быть предусмотрено резервирование – возможность полной или частичной передачи исполнения функции другому подразделению в экстренных случаях, особенно, если подразделения малочисленны.
Третье требование включает вопросы передачи друг другу промежуточных продуктов, при этом необходимо точно установить, кто за что и каким образом отвечает; для точного определения ответственности желательна разработка кодифицированных нормативных документов (например, подобных применяемым во внешнеэкономической деятельности INCOTERMS). О методах и критериях рациональности разделения и кооперации труда будет сказано ниже.
Четвертое требование означает, что необходимо обеспечить определенную гибкость функционирования организации, возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Эта задача должна решаться, разумеется, и на уровне функциональной схемы (т.е. должна войти в задание на проектирование), и на уровне ее реализации – в большей степени при разработке материальной структуры организации, задавая определенные требования социокультурного и социально-психологического характера.
Основной вопрос разработки оргструктуры – выбор типа специализации подразделений: продуктовой или технологической. В первом случае подразделение специализируется на производстве определенного продукта (как и ранее, в число продуктов включается не только товар бизнеса, но и продукты "внутреннего потребления", в том числе, продукты инфраструктуры: подготовленные кадры, отремонтированное оборудование, продукты управленческой деятельности и др.). При технологической специализации каждое подразделение специализируется на определенной технологии – операциях, в том числе, собственно производственных, управленческих, социотехнических и др.
Продуктовая специализация подразделений обеспечивает большую ответственность за конечный продукт и лучшую мотивацию кадров, более отчетливо представляющих свой вклад в этот продукт (см. опыт шведской автомобильной промышленности). Технологическая специализация, особенно, с разбиением на мелкие операции, предъявляет меньше требований к персоналу (легче обучать кадры по отдельным операциям, чем по всей технологии) и обеспечивает большую гибкость продуктово-рыночной стратегии – большую устойчивость к изменениям потребления продукта, конкуренции, кадров самой организации.
Наиболее важные факторы выбора типа специализации:
· стабильность целей организации;
· характеристики среды функционирования:
· квалификация потенциальных работников, пока находящихся на рынке трудовых ресурсов;
· наличие субподрядных организаций, способных взять на себя часть работы данной организации;
· характеристики организационно-технологических параметров;
· адаптивность к изменениям рыночной конъюнктуры;
· адаптивность к достижениям научно-технического прогресса;
· сложность продукции и технологии ее изготовления;
· пространственное расположение подразделений.
Так как цель деятельности есть проект ее продукта, то для достижения стабильных целей организации более подходит продуктовая специализация, для нестабильных – технологическая. К стабильным обычно относят цели, которые предполагается сохранять практически неизменными не менее 3-5 лет.
Высокая квалификация потенциальных кадров свидетельствует в пользу продуктовой ориентации – может быть организована "штучная" работа, достигнуто наивысшее качество. Низкая квалификация кадров – аргумент в пользу технологической специализации, предъявляющей меньшие требования к подготовке персонала.
Наличие субподрядных организаций, способных взять на себя изготовление отдельных деталей, узлов и т.п. – аргумент в пользу продуктовой специализации; если субподрядные организации способны осуществлять отдельные операции – это аргумент в пользу технологической специализации.
Большую адаптивность к достижениям научно-технического прогресса обеспечивает технологическая специализация, при которой легче осуществить улучшение или смену продукции, сохранить рабочие места и т.п.
Что касается сложности продукции, то чем она сложнее, тем лучше технологическая специализация, не требующая включения в производство мастеров-универсалов высокого класса.
Фактор пространственного расположения подразделений сказывается следующим образом: при технологической специализации изделие приходится передавать из подразделения в подразделение в соответствии с профилем их работы, если они разобщены территориально, то транспортные расходы оказываются значительными; при продуктовой специализации проще сосредоточить все необходимое для выпуска товарной продукции в одном месте.
При продуктовой специализации возникает опасность дублирования оборудования и кадров одинакового профиля в разных подразделениях, так как есть одинаковые элементы технологии для разных продуктов.
Технологическая специализация более соответствует природе бизнеса как таковой, поскольку бизнес есть деятельность по превращению возможностей бизнесмена в возможности покупателя посредством производства (закупки, транспортировки) и продажи некоторого товара, в которой сам товар не имеет самостоятельного значения и есть лишь средство доставки покупателю его возможностей. Превращение возможностей бизнесмена в возможности покупателя определяется технологией. Продуктовая специализация, акцентирующая факт производства именно определенного товара, а не определенный метод преобразований, противоречит природе бизнеса и более свойственна, видимо, типу хозяйствования с планируемым продуктом деятельности.
Выбор продуктовой или технологической специализации подразделений - аналог задачи объектного или типодеятельностного разбиения деятельности на функции, рассмотренного в предыдущих разделах.
Для проектирования оргструктуры целесообразно составить продуктово-технологическую матрицу следующего вида.
организационный управление рабочий место
Введение
Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Поэтому успех любой организации и возможность ее выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденции и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.
Актуальность выбора данной темы исследования, обусловлена тем, что сегодня, для любого хозяйствующего субъекта большое значение имеет организационная структура управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому в настоящее время совершенствованию организационной структуры управления уделяется значительное внимание, так как достижение основных целей организации возможно при эффективной структуре организации, построенной с учетом всех ее преимуществ и недостатков.
Цель организационной структуры управления состоит в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи, поэтому совершенствование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а её структура - обеспечивать реализацию стратегии организации. Кроме того, необходимо учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологии организации и её размера.
Цель дипломного исследования - провести анализ состояния организационной структуры управления ООО Строительной Компании «Гарант-Поволжье» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:
рассмотреть теоретические основы организационной структуры управления;
провести анализ финансово - экономических показателей организации;
изучить факторы внешней среды, влияющие на оргструктуру организации;
проанализировать работу функциональных подразделений и уровней управления;
разработать пути повышения эффективности оргструктуры организации;
Предметом исследования дипломного проекта является организационная структура управления ООО Строительной Компании «Гарант-Поволжье» (далее ООО СК «Гарант-Поволжье»).
В качестве объекта исследования рассматривается организация ООО СК «Гарант-Поволжье», основным видом деятельности которой является оказание строительных услуг.
В работе применялись следующие методы исследования: SWOT-анализ, анализ финансово-экономического положения предприятия, анализ конкурентных преимуществ, анализ стратегии развития предприятия.
Теоретическая и практическая значимость работы заключатся в том, что в ней рассмотрено понятие организационной структуры управления, проведен анализ деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье», выявлены недостатки существующей оргстуктуры управления, предложены варианты ее совершенствования, реализация которых позволит организации развиваться и работать более эффективно.
Методологической и научной основой исследования послужили работы Т.Ю. Базарова, А.П. Егоршина, О.А. Виханского, А.Я. Кибанова, Б.З. Мильнера и др.
Работа состоит из введения, двух глав с подпунктами, заключения, списка использованной литературы и приложений.
1. Теоретическая глава. Теоретические основы организационной структуры управления организации
.1 Понятие и сущность организационной структуры управления
Рассмотрим сначала понятие «организация». В научной литературе существует множество трактовок данной дефиниции. Организация - структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. По мнению Мильнера Б.З. организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.
Таким образом, мы видим, что определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.
Любая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, со своей индивидуальностью и спецификой и требует согласованного управления, поэтому система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.
Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов» .
В литературе выделяют несколько подходов к определению понятия «организационная структура управления». Во-первых, организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления . Во-вторых, организационная структура управления - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей . Достаточно удачным, на наш взгляд, является определение организационной структуры управления, которое дает Мильнер Б. З. С его точки зрения, организационная структура управления определяется как «форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» . С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Таким образом, организационную структуру управления можно определить как взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Данная структура определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементам16управления и надежность функционирования системы в целом.
Ключевыми понятиями структуры управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих свои обязанности. Выделим два направления специализации элементов организационной структуры управления:
в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.
исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.
Отдельным подразделением, выполняющим часть функций управления или совокупность данных функций является звено управления. К звеньям управления следует относить руководителей и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности структурных подразделений. Отношения между звеньями поддерживаются благодаря связям и коммуникациям .
Организационная структура, включает в себя две взаимосвязанных структуры:
производственная структура, развернутая по горизонтали;
структура органов управления, развернутая по вертикали.
Производственная структура организации может быть определена как определенным образом упорядоченное взаимодействие основных и вспомогательных подразделений организации, направленное на достижении организационных целей.
Реальное состояние производственной структуры организации определяется, прежде всего, ее производственным профилем, размером и особенностями основных и вспомогательных технологических процессов.
Высший уровень управления организацией может быть представлен Советом учредителей, генеральным директором и его непосредственными заместителями. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Этот уровень управления вырабатывает политику организации и обеспечивает ее практическую реализацию.
Руководители среднего уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детально разработанных задач до подразделений и их своевременное исполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, начальники корпусов, цехов, функциональных отделов. Низший уровень управления представлен младшими руководителями. Руководители младшего звена осуществляют непосредственное руководство рядовыми работниками, уже не имеющими никого в своем подчинении. Это могут быть бригадиры, мастера, начальники бюро, лабораторий. Задача этого уровня управления - довести конкретные задания до непосредственных исполнителей и обеспечить выполнение этих заданий. Рассмотрим отношения между элементами структуры управления. Отношения между элементами структуры управления принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные отношения носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные отношения - это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней .
Для своего успешного функционирования организационная структура предприятия должна отвечать требованиям, следующих факторов, и соответствовать им .
Рис. 1.1. Факторы, влияющие на функционирование организационной структуры
1.2 Характеристика и классификация организационных структур управления
Рассмотрим детальную классификацию элементов структуры управления, которая позволяет проводить диагностический анализ структуры управления и строить на ее основе организационную структуру предприятия (рис. 1.3) :
Рисунок 1.2 Классификация структуры управления
1. Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.
Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.
Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Наибольшую значимость имеет организационная структура. Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов - бюрократическую (механистическую) и органическую. Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры, которые могут быть: линейными, функциональными, линейно - функциональными, дивизиональными. Построение организационной структуры - это размещение на схеме подразделений по уровням и функциям управления с показом взаимосвязей.
Рассмотрим линейные структуры управления. Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху.
Рис. 1.3. Линейная структура управления
Линейная структура - вертикальная схема соподчинения специализированных по масштабам управления подразделений предприятия, подразумевает принцип единоначалия, когда во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями . Выделим достоинства линейной структуры:
Единство распорядительства;
делегирование полномочий сверху вниз;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
простота и четкость подчинения.
Недостатками линейной структуры являются:
отсутствие специализации по функциям;
многоступенчатость передачи информации;
огромный поток документов;
высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом.
Линейные структуры управления применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях или предприятиях, в период их становления.
Функциональная структура - схема предприятия, в которой подразделения специализированы и соподчинены функционально (рис.1.4). Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции и обязательно для исполнения .
Достоинствами функциональной структуры можно назвать:
четкое деление подразделений по набору функций;
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.
Недостатки функциональной структуры:
отсутствует координирующее подразделение или отдельное лицо;
длительная процедура принятия решений;
нарушение принципа единоначалия;
трудно поддерживать взаимосвязь между различными службами;
снижение ответственности исполнителей и руководителей за работу в целом.
В основе линейно-функциональной (штабной) структуре лежит линейная структура, но с тем отличием, что при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций . Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированной выполнение линейным руководителем его обязанностей. схема предприятия, имеющая линейный и функциональные блоки соподчинения подразделений.
Характеристики штабной структуры (рис.1.4):
Функциональная
(линейная) Штабная (линейно-функциональная)
Рис. 1.4. Функциональная и штабная (линейно-функциональная) структуры
Наличие двух блоков подразделений: линейного и функционального;
существует одно координирующее подразделение для всех подразделений;
сложность непосредственного взаимодействия между подразделениями линейного и функционального блоков.
Преимуществом линейно-функциональной (штабной) структуры является улучшение координации деятельности в функциональных областях, адекватная и эффективная производственная реакция организации. Недостаток - отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие размывание разработанной стратегии.
Одним видом линейно-функциональной структуры, является матричная структура (рис. 1.5), в которой определяются соподчинения с указанием взаимосвязей между подразделениями линейного и функционального блоков.
Основные характеристики матричной структуры:
четкое выделение линейного и функционального блоков подразделений;
возможность координации действий всех блоков через головное подразделение;
наличие набора задач, которые решаются напрямую подразделениями линейного и функционального блоков .
Рис. 1.5. Матричная структура
Еще одной разновидностью линейно-функциональной структуры является проектная структура (рис.1.6), в которой существует временное подчинение подразделений линейного и функционального блоков для разработки и реализации проектов.
Отличительная характеристика проектной структуры - создание временных объединений подразделений линейного и функционального блоков для разработки или реализации одного или нескольких проектов. После окончания проекта эти подразделения приступают к полнообъемному выполнению своих непосредственных функций. На период работы над проектом набор функций уменьшается за счет передачи другим функциональным подразделениям.
Основное преимущество проектных структур - концентрация всех усилий на решение одной задачи и усиление личной ответственности конкретного руководителя.
Недостатки - дробление ресурсов и формирование проектных групп, не представляющих устойчивых образований.
Рис. 1.6. Проектная структура
Необходимо добавить, что матричные и проектные структуры характерны для органических организаций.
Дивизиональная структура - самая совершенная структуры иерархического типа, которая возникла как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно. А при дивизиональной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач и, как правило, опирается на несколько централизованных функциональных подразделений .
Соответственно, дивизиональной структуре характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних этажах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне у которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.
Дивизионный подход ускоряет реакцию организации на изменения во внешней среде, обеспечивает тесную связь производства с потребителями. Структуризация компании в таком случае производится по одному из следующих принципов:
с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
в зависимости от ориентации конкретного потребителя;
в зависимости от обслуживаемых территории (региональный принцип).
Рис. 1.7. Дивизиональная структура управления
Также отличительной чертой дивизиональной структуры является наличие линейных подразделений, расположенных в других местах или специализированных по различным видам товаров. Данные подразделения могут иметь свои функциональные блоки.
Структуризация компании по отделениям производится, по одному из трех принципов:
по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.
Рассмотрев характеристики типов организационных структур управления, можно сказать, что структура управления, это, прежде всего, важнейшая часть любой организации, которая имеет сложное строение. В ее составе выделяют организационную, функциональную, штатную, социальную и ролевые структуры. А в теории управления различают виды структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.
1.3 Принципы построения организационных структур и этапы их исследования
Организационные структуры, являясь важнейшей частью организации, строятся по определенным принципам, которые связанны с типом организации. Отметим принципы построения организационной структуры (рис.1.8) .
Рис. 1.8 Принципы построения организационной структуры
1.Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
1.Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функций оперативного управления.
2.Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
.Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.
.Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
.Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные факторы, которым должна соответствовать структура управления, в соответствии с которыми она должна быть построена, можно определить следующим образом.
Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. Так например, на стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.
На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.
Рациональная структура управления должна соответствовать требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования, к которым сегодня относят:
Ясность. Каждое подразделение организации, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.
Экономичность. Такие функции управления, как контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий, структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».
Направление внимания сотрудников на усилия на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по каким-либо узкопрофессиональным стандартам компетентности или административного мастерства.
Четко определять задачи и функции каждого сотрудника в общей цели деятельности организации. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.
Соблюдение вышеизложенных требований содействует созданию гибкой, способную к быстрой реакции на изменения, вследствие влияния каких-либо внешних факторов. Данные требования позволят построить оргструктуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.
Рассмотрим подробнее этапы анализа стратегии и развития предприятия, необходимые для проектирования новой или совершенствования уже существующей организационной структуры (рис. 1.9).
Первый этап состоит в выяснении основных задач организации, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный обоснованный ответ на вопрос о задачах организации, целях ее деятельности в большой степени определяет общую структуру.
Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задач. На этом этапе необходим анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов.
Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой функционирует организация или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех всех деятельности организации.
Рис. 1.9 Этапы анализа предприятия для совершенствования организационной структуры управления
На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы на определенный период, как правило, хотя бы на один год. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче организации, а планы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения, например соотношения между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Планы организации, ее стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных решений при проектировании оргструктуры.
На четвертом этапе оценивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
Важным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся организационной структуры. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления. Анализ организации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре организации, что является конечным этапом аналитического процесса .
Особое значение имеет характер влияния внешней среды на организационную структуру организации. Под внешней средой понимается непосредственное окружение организации, которое формируется из таких субъектов среды, которые непосредственно влияют на деятельность данной организации. Поэтому проектирование должно опираться на этапы исследования внешней среды организации .
I этап - выявление и описание внешней среды;
II этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды;
III этап - определение разнообразия элементов внешней среды;
IV этап - проектирование каждого элемент организационной структуры с учетом внешней среды;
V этап - формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.
.4 Основные тенденции развития организационных структур управления
Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей. Определяют ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:
-структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;
-обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;
-адекватно реагировать на изменения внешней среды .
Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основном координационный, а не приказной характер, более оперативны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но также широко распространяются слухи и домыслы.
Обоснованный выбор типа организационных структур зависит от взвешенного анализа многих факторов: возможность использования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняемых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто применяемый метод выбора оргструктуры - изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод - разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования.
Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.
Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.
Опыт передовых предприятии России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.
Основным критерием качества организационных структур является конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат. Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве. Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры.
Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:
децентрализация производственных и сбытовых операций;
нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
отказ от использования административных рычагов координации и контроля.
Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. .
В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же, главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления производством:
) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
) уменьшение числа уровней управления;
) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
) создание условий для гибкой комплектации продукции;
) минимизация запасов;
) быстрая реакция на изменения;
) гибко переналаживаемое оборудование;
) высокая производительность и низкие затраты;
) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Обобщая тенденции развития организационных структур, можно отметить, что для организации будущего характерными представляются: интеграция; автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда и рационализации структуры; деменеджеризация; деструктуризация; информатизация; виртуализация; социализация.
Особого внимания требует проблема виртуализации организаций. Рассмотрим некоторые направления, характерные для процесса виртуализации.
Первое направление. Фактически виртуализация означает, что подразделения организации, составляющие ее структуру, «вымываются» во внешнюю среду, структура утрачивает системообразующее значение, организация становится все более «пустотелой» и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который менеджеру лучше всего разместить дома.
Второе направление виртуализации, связанное с первым, но представляющее самостоятельный интерес в силу своей специфики, формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего обеспечивать обмен информацией в реальном масштабе времени по всей планете и создавать колоссальные базы данных и базы знаний.
Третье направление виртуализации затрагивает собственно структурные аспекты организации. Любая организация - всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются целями их деятельности, следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Смысл организации не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том, какова ее роль в системе, куда она включена как элемент. Эта система представляется как бизнес-пространство, которое в свою очередь, включено в социально-культурную среду.
Четвертое направление виртуализации определяет социокультурный процесс. Основные системообразующие факторы традиционной организации - цели и структура. Поскольку организация в перспективе перестает быть целевой системой, а структура теряет актуальность, новым системообразующим фактором становится, прежде всего, организационная культура, но не как корпоративная культура, а как элемент культуры гражданского общества. С точки зрения социокультурного процесса внешняя среда становится пространством для цивилизованного сотрудничества организаций .
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Выводы по первой главе
Рассмотрение теоретических основ структуры управления организации показало, что под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
В составе организационной структуры выделяют организационную, функциональную, штатную, социальную и ролевые структуры. А в теории управления различают виды структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.
Процесс анализа организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач организации, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, анализ влияния внешней среды на организационную структуру организации. Рассмотрев данные факторы, можно делать вывод о необходимо совершенствования структуры управления, о ее соответствии деятельности организации.
2. Практическая глава. Анализ организационной структуры управления ООО СК « Гарант-Поволжье » и предложения по ее совершенствованию
.1 Характеристика деятельности организации и анализ основных финансово - экономических показателей
Объектом исследования данной дипломной работы является строительная организация ООО Строительная Компания «Гарант-Поволжье». Организация зарегистрирована в г. Нижний Новгород ул. Шаляпина, д.2-а в 2007 году.
СК «Гарант-Поволжье» - общество с ограниченной ответственностью. Организация образована в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010).
Учредителем ООО СК «Гарант-Поволжье» является физическое лицо - гражданин Российской Федерации. ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет расчётный счёт по основной деятельности, круглую печать, эмблему со своим наименованием, другие штампы и печати. ООО СК «Гарант-Поволжье» является юридическим лицом, такой статус организация приобрела с момента её государственной регистрации. Правовое положение определяется Гражданским кодексом РФ, Уставом организации, учредительным договором, другими нормативными документами. ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.
Основным документом, регулирующим деятельность данного предприятия, является Устав. Устав вступил в силу с момента подписания его учредителями и государственной регистрации. С момента регистрации общества с ограниченной ответственностью в качестве юридического лица, соблюдение положений Устава обязательно для общества в его взаимоотношениях с партнерами.
Высшим органом управления общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:
- изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного капитала;
- назначение исполнительного директора и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;
- образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков;
- решение о реорганизации или ликвидации общества и прочее.
По масштабу деятельности в соответствии Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» и в соответствии с вышеназванным Постановление Правительства РФ, ООО СК «Гарант-Поволжье» относится к малым предприятиям. Малое предприятие как хозяйствующий субъект обладает самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности, распоряжении выпускаемой продукции, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, как и любое другое предприятие, действует на основании устава, где определены организационно-правовая форма предприятия, его наименование, местонахождение, предмет и цели деятельности (Приложение А).
Цели строительной организации ООО СК «Гарант-Поволжье»:
Увеличение рыночной доли.
Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.
Привлечение ценных ресурсов: квалифицированных сотрудников, капитала, современного оборудования.
Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.
Повышение эффективности деятельности.
Получение стабильной прибыли.
ООО СК «Гарант-Поволжье» оказывает услуги по строительству частных домов и коттеджей любого типа в г. Нижний Новгород и области. Кроме частных построек имеет большой опыт работы по ремонту и отделке помещений. Ремонт начинается с разработки проектно-сметной документации, исходя из средств, которые заказчик готов вложить в ремонт и обустройство помещения. Специалисты компании ООО СК «Гарант-Поволжье» оценивают расходы на ремонт, занимаются поиском комплектующих, оптимально совмещая возможности и затраты заказчиков.
ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет государственные лицензии на осуществление следующих видов деятельности:
осуществление строительных, монтажных, ремонтных и отделочных работ;
выполнение общестроительных, специализированных строительных, ремонтных работ и реконструкция всех видов строительных и инженерных объектов, а так же индивидуальных (частных) строений, с использованием как стандартной, так и самостоятельно разработанной документации;
осуществление архитектурной деятельности и другие виды деятельности, предусмотренные Уставом ООО СК «Гарант-Поволжье».
ООО СК «Гарант-Поволжье» осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом РФ от 30 декабря 2009 г. N 384-ФЗ «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений».
Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» за 2010-2011 гг. на основании бухгалтерской отчетности (основание - форма № 1 и № 2, приложение А, Б). В ООО СК «Гарант-Поволжье» бухгалтерский учёт ведётся на основании Гражданского кодекса РФ, Налогового кодекса РФ, ФЗ от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.11.2011) «О бухгалтерском учете», пр. Постановления Правительства РФ, Приказы Минфина РФ и методические рекомендации по ведению бухгалтерского учёта.
Таблица 2.1 Динамика основных финансовых показателей деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье», в тыс. руб.
ПоказателиНа 31.12.2010На 31.12.2011Абс. отклонОтнос. отклон %Выручка от продажи117086,0131268,114182,110,8Себестоимость работ58113,265320,07206,811,03Валовая прибыль34523,040320,05797,014,4Коммерческие и управленческие расходы61,364,02,74,2Прибыль (убыток) от продаж,9519,211671,62152,418,4Прибыль (убыток) до налогообложения8598,210840,62242,420,6Чистая прибыль (убыток) отчетного года8398,210619,62221,420,9Рентабельность продаж, %0,070,080,0112,5
Как видно из таблицы 2.1, выручка в 2011 году по отношению к 2010 году увеличилась на 14182,1 тыс. рублей, темп роста 10,8 %. Себестоимость увеличилась на 7206,8 тыс. рублей, темп изменения показателя составил 11,03 %. Валовая прибыль возросла на 5797,0 тыс. рублей, что составляет 14,4 % прироста. Чистая прибыль возросла на 2221,4 тыс. рублей или 20,9 %, что является неплохим показателем финансовой деятельности предприятия. Рентабельность продаж повысилась на 12,5%. В современных рыночных условиях эти показатели для строительной организации являются удовлетворительными. Проанализируем эффективность деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» в 2011 году в сравнении с аналогичным периодом 2010 года. Проведем анализ полученных показателей рентабельности исследуемой организации.
Таблица 2.2 Анализ уровня и динамики рентабельности ООО СК «Гарант-Поволжье» по данным бухгалтерской отчётности
ПоказателиЗа отчётный периодЗа предыдущий аналогичный периодОтклонения№ п/пИзменение + / -Темпы роста %(2011 г.)(2010 г.)1Прибыль до налогообложения, тыс. руб.10840,68598,2+2242,420,62Чистая прибыль, руб.10619,68398,2+2221,420,93Выручка от продаж, руб.131268,1117086,0+14182,110,84Полная себестоимость продаж, руб.65320,058113,2+7206,811,035Рентабельность затрат по обычным видам деятельности5.1По прибыли до налогообложения, %16,614,8+1,810,85.2По чистой прибыли, %16,214,4+1,811,16Рентабельность продаж коммерческой организации6.1По прибыли до налогообложения, %8,267,34+0,9211,16.2По чистой прибыли, %8,097,17+1,0212,67Средняя стоимость активов (имущества), тыс. руб.29 09325 968+312510,78Рентабельность активов (имущества) коммерческой организации8.1По прибыли до налогообложения, %37,233,1-4,111,08.2По чистой прибыли, %36,532,3-4,211,59Уставной капитал, тыс. руб.4 4984 498010Рентабельность уставного капитала10.1По прибыли до налогообложения, %41,552,3+10,820,610.2По чистой прибыли, %42,353,5+11,220,9
Проанализируем эффективность деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» в 2011 году в сравнении с аналогичным периодом 2010 года. Проведем анализ полученных показателей рентабельности исследуемой организации. Уставной капитал ООО СК «Гарант-Поволжье» составляет 4 498 тыс. рублей (п.9 табл.2.2). Рентабельность уставного капитала (п.п. 10.1, 10.2 табл.2.2) отражает эффективность использования капитала. Рентабельность уставного капитала ООО СК «Гарант-Поволжье» выросла за рассматриваемый период времени, и по прибыли до налогообложения (+20,6%), и по чистой прибыли (+20,9%).
Рентабельность продаж ООО СК «Гарант-Поволжье» (п.п. 6.1, 6.2 табл.2.2) отражает эффективность продаж строительных услуг. За два рассматриваемых года рентабельность продаж организации показывает небольшую динамику - увеличение на 11,0% по прибыли до налогообложения и 12,6% - по чистой прибыли. Рентабельность затрат по обычным видам деятельности - выполнение ремонтных и отделочных работ (п.п. 5.1, 5.2 табл.2.2), отражает эффективность затрат ООО СК «Гарант-Поволжье». Эффективность затрат исследуемой организации также выросла - на 10-11 %, что указывает на рост стоимости материалов, комплектующих и самих работ.
Средняя стоимость имущества организации с 2010 года выросла на 3 125 тыс. руб. (п.7 табл. 2.2). Рентабельность активов (имущества) (п.п. 8.1, 8.2. табл. 2.2) отражает эффективность использования имущества организации. За рассматриваемый период рентабельность использования имущества ООО СК «Гарант-Поволжье» повысилась на 11,5 % в 2011году. Это говорит о том, что производственно-техническое оснащение организации обладает более высокой мощностью, чем используется в действительности. У ООО СК «Гарант-Поволжье» есть запас производственной мощности для развития своей деятельности, он не используется в силу отсутствия необходимого количества заказов и незадействованное в деятельности имущество продаётся. В целом же рассчитанные показатели отразили эффективность хозяйственной деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье».
Вывод по анализу финансового состояния исследуемой организации: отклонения экономических показателей 2010 и 2011 гг. не значительные, темпы роста всех показателей примерно одинаковые. Это свидетельствует о том, что ООО СК «Гарант-Поволжье» развивается стабильно, имеет возможности к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке строительных услуг, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально. Необходимо развивать деятельность по привлечению новых клиентов и стремиться к тому, чтобы показатели продаж увеличивались, что положительно повлияет на общую прибыльность фирмы.
Проанализируем факторы внешней среды, влияющие на структуру ООО СК «Гарант-Поволжье». Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений .
Внешняя среда организации - это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на её результативность (рис.2.1).
Рис. 2.1. Внешняя среда организации
К функциональным областям внешней среды организации относятся:
) Социальная среда - рост населения, развитие культуры и образования определяют характер потенциального рынка, изменение потребностей в количестве и качестве потребляемых благ (продуктов, жилья, комфорта), стиля жизни приводит к трансформации понятий занятости и отдыха, здорового образа жизни, комфорта жилья и, как следствие, является мотивацией к изменению производства благ и услуг. Социальная среда оказывает на ООО СК «Гарант-Поволжье» влияние, в плане формирования потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию и услуги.
) Правовая среда - организации работают в юридических рамках, нормы права регулируют их поведение и способствуют разрешению конфликтов между ними и обществом в целом, поэтому совершенствуются законодательство, контрастное право, защита потребителя. Деятельность ООО СК «Гарант-Поволжье» контролируется соответствующими государственными органами (налоговыми, технического и пожарного надзора).
) Государственная среда - государство в экономической сфере может играть три различные роли: невмешательство в процессы экономики (свободный рынок); радикальное вмешательство в экономику (социализм и коммунизм); прагматическое вмешательство в экономику, т.е. согласование политических воззрений, индивидуальной инициативы, прибыльной мотивации, рыночных сил (регулируемый рынок). Сегодня ключевым процессом политической компоненты является борьба за власть. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования ООО СК «Гарант-Поволжье». Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут оказывать воздействие на операции в сфере международного бизнеса.
) Технологическая среда - динамика спроса и предложения на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов, силы конкуренции стимулируют развитие технологий. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Очевидно, что ООО СК «Гарант-Поволжье» имеющие дело непосредственно со строительными технологиями, должно быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и само предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, почти все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
) Экономическая среда - производство продукции всегда находится в конкретной связи с экономической средой: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста. Анализ экономической компоненты должен быть направлен на комплексную оценку её состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряжённости конкуренции и уровень деловой привлекательности ООО СК «Гарант-Поволжье». Для исследования потенциала ООО СК «Гарант-Поволжье», анализа его внешней среды, сильных и слабых сторон, необходимо провести SWOT-анализ (таб. 2.3., Приложение З).
Основные угрозы внешней среды ООО СК «Гарант-Поволжье» - появление новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе. Для минимизации перечисленных угроз необходимо постоянно проводить маркетинговое исследование рынка, разрабатывать мероприятия по усилению конкурентных преимуществ. При снижении потока клиентов проводить рекламные мероприятия, информирование, внедрять систему скидок, проводить акций и т.д.
ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет возможности для успешного развития, основные из них - наличие квалифицированного персонала, четко отработанный процесс реализации и обслуживания клиентов, наличие устоявшихся связей с поставщиками. Предлагается реализовывать следующие мероприятия по максимальному использованию возможностей:
повышать квалификацию персонала;
удовлетворять растущие запросы потребителя за счёт использования новых технологий и современных строительных материалов;
использовать и развивать устоявшиеся связи с поставщиками, выполнять в срок договорные условия.
Эффективной в конкурентной борьбе будет и деятельность по повышению степени удовлетворённости потребителя за счёт: широкого ассортимента услуг и материалов; предоставления возможности рассрочки оплаты услуг, предоставление скидок, бонусов; сокращение сроков выполнения работ. Предлагаемые мероприятия будут требовать, в любом случае, дополнительные вложения, поэтому необходимо проводить поиск путей рационального сокращения издержек.
.2 Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления ООО СК «Гарант-Поволжье»
Рассмотрим показатели по труду и заработной плате в ООО СК «Гарант-Поволжье» (таблица 2.4).
Таблица 2.4 Показатели по труду ООО СК «Гарант-Поволжье» за 2010-2011 гг.
Показатели, ед.изм.2010 г.2011 г.Динамика измененийабсолют.%Среднесписочная414212,4численность, чел.:Руководители6600Специалисты101000Рабочие252613,8Уволились из компании46233,3Коэф.текучести9,714,24,531,7Средняя14 00015 0001 0006,6заработная плата, руб.
Как видим из таблицы 2.4, средняя заработная плата выросла на 6,6% что бесспорно является положительным фактом для компании. Но все же, рост заработной платы оказался не выше инфляции, следовательно, следует поднимать заработную плату и дальше. Текучесть персонала находится на низком уровне, но видим рост данного коэффициента за последний год, что возможно связанно с отсутствием четкой кадровой работы в организации.
Организационная структура ООО СК «Гарант-Поволжье» по своему типу - линейно-функциональная (рис. 2.3., Приложение Д).
Возглавляет ООО СК «Гарант-Поволжье» генеральный директор. В общем виде структура управления ООО СК «Гарант-Поволжье» состоит из высшего звена управления (генеральный директор), среднего уровня (коммерческий директор, главный инженер и главный бухгалтер) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения.
Высший уровень управления определяет стратегическое направление развития организации, решает важные производственно-хозяйственные и технические задачи.
Средний уровень управления (коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер) обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.
Низовой уровень (отделы, склад, вспомогательные работники) решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.
Рассмотрим распределение управленческих функций, в соответствии с имеющейся организационной структурой управления.
Высшим органом управления Общества является общее собрание его участников, так как ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет одного участника, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников Общества, принимаются единственным участником Общества единолично и оформляются письменно. К исключительной компетенции единственного участника Общества относятся:
определение основных направлений деятельности Общества;
изменение устава и размера уставного капитала Общества;
внесение изменений в учредительный договор;
назначение Генерального директора Общества, принятие решения о досрочном прекращении его полномочий;
увеличение уставного капитала за счёт имущества Общества и за счёт дополнительных вкладов его участников;
утверждение годовых отчётов и годовых бухгалтерских балансов;
принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;
принятия решения о создании филиалов, открытии представительств;
принятие решения о совершении крупных сделок;
утверждение внутренних документов Общества.
Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный директор (в ООО СК «Гарант-Поволжье» не является участником Общества) назначается сроком на три года и может назначаться вновь неограниченное число раз. Условия деятельности Генерального директора, его права, обязанности, полномочия, оплата труда определяются договором, который заключается между ним и участником Общества. Генеральный директор принимает решения по вопросам деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье», не относящимся к исключительной компетенции участника Общества.
Генеральный директор ООО СК «Гарант-Поволжье» вправе: без доверенности действовать от имени Общества, в т.ч. представлять его интересы; совершать сделки, за исключением сделок, определённых как крупные; выдавать доверенности на право представительства от имени Общества; издавать приказы о назначении на должности работников организации, их переводе и увольнении; применять к работникам меры поощрения, налагать на них взыскания.
Директор осуществляет планирование и руководство деятельностью ООО СК «Гарант-Поволжье», координирует взаимодействия структурных подразделений, распределяет обязанности и определяет степень ответственности работников, ведет контроль за соблюдением стандартов качества работы, выявляет и анализирует проблемы в работе строительной организации и принимает меры к их разрешению, представляет интересы строительной организации в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления и др.
Генеральный директор строительной организации ООО СК «Гарант-Поволжье» исполняет следующие обязанности:
руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации;
определяет меры и способы решения задач подчиненной ему строительной организации;
обеспечивает своевременное и качественное выполнение строительной организацией договоров, подрядов, обязательств;
принимает меры по обеспечению строительной организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;
принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создаёт условия для их профессионального роста;
утверждает внутренние нормативные организационно-правовые документы;
определяет ценовую политику в области строительных работ;
контролирует и обеспечивает соблюдение законности в деятельности строительной организации, своевременную уплату установленных налогов и сборов, правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, моральных и материальных стимулов повышения качества строительных работ, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;
принимает меры по соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды при выполнении строительных работ.
В непосредственном подчинении директора находятся коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер, юрист.
Коммерческий директор ООО СК «Гарант-Поволжье» руководит деятельностью подразделения организации - складом. Основные обязанности коммерческого директора: руководство финансово-хозяйственной деятельностью в области материально-технического обеспечения, закупки и хранения стройматериалов, принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками материалов, расширению прямых и длительных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств.
В подчинении главного инженера находятся отделы сметно-договорной и производственно-технический. Сметно-договорной выполняет работу по составлению смет на заказы, в его составе два инженера - сметчика. Производственно-технический отдел выполняет основную работу по выполнению заказов на строительство. В составе отдела - прорабы и работники различных строительных специальностей.
Главный бухгалтер выполняет функции по регистрации и обобщению информации об имуществе, обязательствах организаций и движении имущества путем документального учета всех хозяйственных операций.. Ответственность за организацию бухгалтерского учета в организации, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель организаций.
Все хозяйственные операции, проводимые в ООО СК «Гарант-Поволжье» оформляются соответствующими документами. Эти документы служат первичными учетными документами, на основании которых ведется бухгалтерский учет. Документы, которыми оформляются хозяйственные операции с денежными средствами, подписываются генеральным директором и главным бухгалтером.
Как уже говорилось выше, кроме своей непосредственной работы бухгалтер предприятия ООО СК «Гарант-Поволжье» ведёт делопроизводство организации (т.е. исполняет функции секретаря) и исполняет обязанности кадрового работника. Бухгалтер перегружен работой, особенно в период бухгалтерской и налоговой отчётности.
Юрист подчиняется непосредственно генеральному директору, он ведёт юридическое консультирование и сопровождение всех хозяйственных и коммерческих сделок организации, при необходимости представляет интересы компании в суде, государственных органах и пр.
Организационные воздействия на сотрудников предприятия должны быть основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. В ООО СК «Гарант-Поволжье» к ним относятся коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание организации, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Соблюдение этих документов обязательно для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.
Выявлено, что в ООО СК «Гарант-Поволжье» отсутствуют некоторые регламентирующие систему менеджмента организации документы - философия организации, положения о структурных подразделения (об отделах). Необходимо разработать данные документы.
Проводя анализ организационной структуры управления структуры ООО СК «Гарант-Поволжье» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:
1.В подразделении или у сотрудника может быть только один непосредственный начальник.
2.В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - сохранение принципа нормы управляемости.
.Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности.
.Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется.
.Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.).
.Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения.
Соответственно, представленная организационная структура ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет ряд преимуществ, таких как: разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов; иерархия уровней управления; наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения персоналом своих обязанностей и скоординированность различных задач; найм на работу производится в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Наряду с перечисленными преимуществами, ей присуще и недостатки, свойственные всем линейно-функциональным структурам:
отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между отдельными звеньями, что приводит к необходимости согласования действий разных функциональных звеньев и резко увеличивает объем работы руководителей;
преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм приводит к утрате гибкости поведения в определённых ситуациях, поскольку все вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов;
допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней;
не учитывается специфика работы различных звеньев.
Определено, что в целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженность главного бухгалтера, который выполняет много функции - помимо ведения бухгалтерской отчетности на него возложена кадровое делопроизводство. Такая излишняя перегруженность и ответственность заместителя могут отрицательно сказаться на результатах работы, привести к ошибкам и недочетам в работе. Отсутствует согласованная система приема персонала, данная работа не планируется и проводится только при непосредственно возникшей вакансии. Возможно, отсюда и идет проблема роста коэффициента текучести. Также часть кадровой работы (собеседование, решение о приеме на работу), выполнят генеральный директор, что также вызывает его перегруженность. На нем должна лежать обязанность по определению общей стратегии кадровой политики, расстановка персонала, оплата труда, а прием на работу, и другие вопросы, возникающие в системе подбора, оценки, увольнения персонала должен выполнять специалист - менеджер по персоналу.
2.3 Пути повышения и оценка эффективности организации на основе совершенствования структуры управления
Анализ структуры управления показал, что в ООО СК «Гарант-Поволжье» существует перегрузка генерального директора и главного бухгалтера кадровой работой, и как следствие, кадровая работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффициента текучести.
Рассмотрим предлагаемую новую штатную единицу - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно генеральному директору. После предлагаемых преобразований в структуре организации (введение должности менеджера по персоналу), бухгалтер будет выполнять только свои основные обязанности по учету финансовых средств фирмы. Новая организационная структура представлена в приложении В.
Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на:
Разработку системы управления персоналом: подбор, оценка, расстановка, адаптация, обучение кадров.
Организацию работы с персоналом: определение и составление философии организации, отслеживание и анализ структуры персонала, регламентацию управления, научную организацию труда и др.
Мотивацию, оплату и эффективность работы персонала: разработку системы мотивации, оптимальной системы оплаты труда, методы управления персоналом, анализ эффективности работы персонала.
Обязанности менеджера по персоналу в области делопроизводства:
Получать и просматривать входящие документы, регистрировать их, направлять исполнителям; выбирать документы, требующие немедленного рассмотрения, докладывать о них генеральному директору, предоставлять проекты резолюций.
Вести оперативный учёт прохождения документов и ежедневно контролировать сроки исполнения документов и устных поручений генерального директора руководителями структурных подразделений.
Готовить по поручению генерального директора проекты документов, обеспечивать согласование проектов с руководителями подразделений, готовить и оформлять управленческо-распорядительные документы.
Осуществлять и контролировать документооборот внутри организации, по поручению генерального директора осуществлять документооборот между предприятием и другими организациями, органами, учреждениями.
Вести делопроизводство, обеспечивать сохранность документации, формировать дела.
Вести учёт, выписывать доверенности, принимать отчёты доверенных лиц.
Ежедневно вести табель учёта рабочего времени сотрудников предприятия.
Оформлять командировочные документы.
Вести кадровый учёт, оформлять приём и увольнение, отпуска, больничные листы работников.
Обеспечивать ознакомление, учёт и хранение приказов и распоряжений.
Чтобы определить насколько эффективно распределения функций между менеджерами ООО СК «Гарант-Поволжье» на основе организационной структуры управления составим матрицу распределения функций управления (Приложение Е).
Матрица распределения функций управления позволяет четко разделить их, определить технологическую последовательность операций управления и четко закрепить операции за конкретными руководителями или специалистами. В основе представленной матрицы - классификатор функций управления строительной организацией .
Таким мы видим рациональное распределение функций между руководящими работниками строительной организации ООО СК «Гарант-Поволжье». У генерального директора становится меньше функций, что позволяет ему больше времени уделять решению стратегических вопросов организации, заниматься стратегией развития и развитием деятельности. Каждый менеджер организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей компетенции. Таким образом, работа управленческого персонала, будет наиболее эффективна и качественна. Для того, что бы документально отразить распределение функций необходимо разработать должностные инструкции работников ООО СК «Гарант-Поволжье», внести изменения в должностные инструкции сотрудников.
В ООО СК «Гарант-Поволжье» на данном этапе необходимо разработать регламенты в соответствии с новой структурой и распределением функциональных обязанностей организации, поэтому менеджеру по персоналу нужно будет начать свою работу с разработки или корректировки некоторых документов. Следует обратить внимание, что составление не всех исходных данных находятся в компетенции менеджера по персоналу. Так разработка философии организации, положения об оплате труда и др. находится в компетенции генерального директора ООО СК «Гарант-Поволжье». Но составлением модели рабочих мест, правила внутреннего распорядка, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях менеджер по персоналу может заняться совместно с руководителями структурных подразделений. В приложении Г, Дпредставлены разработанные Положение о производственно-техническом отделе и Должностная инструкция начальника производственно-технического отдела.
Моделям рабочих мест в ООО СК «Гарант-Поволжье» не уделяют должного внимания при оценке кандидатов на вакантные должности, при оценке работы сотрудников организации. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель рабочих мест рабочих и служащих включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.
1.Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документов об образовании.
2.Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
.Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются в результате деловых игр.
.Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем собеседования, в процессе деловых игр и практических занятий.
.Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.
.Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника.
.Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.
.Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.
.Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
.Хобби: выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.
.Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.
.Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
.Оплата труда: зарплата, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
.Социальные блага: обеспечение фирменной одеждой, средствами индивидуальной защиты, обеспечение бытовыми условиями, тепловым режимом и пр. устанавливается в компании на основе принятого соглашения между работодателем и работниками в коллективном договоре.
.Социальные гарантии: пособие по временной нетрудоспособности, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.
Основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест.
1.Разработка концепции модели рабочего места персонала, её элементов, характеристик и весовых коэффициентов.
2.Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.
.Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов (экспертов).
.Технология работы с неработающим или высвобожденным персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.
.Технология работы с персоналом в организации (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).
Для составления модели рабочего места менеджера по персоналу в качестве экспертов (специалистов) можно привлечь - генерального директора, коммерческого директора, начальников других структурных подразделений. По элементам, входящим в модель рабочего места необходимо собрать экспертные оценки. Составим модели рабочего места специалиста по маркетингу. В качестве экспертов (специалистов) можно привлечь - генерального директора, заместителя директора, других специалистов. Также для разработки модели рабочего места, необходимо изучить рынок труда, требования к специалистам данной сферы, уровень заработной платы и те факторы, которые влияют на ее размер. Были изучены данные кадровых (рекрутских) агентств Нижнего Новгорода, таких как «Ритейл Сервис», «Шанс» и консалтингового центра «Максима». Также рассматривались требования, предъявляемые к специалистам по персоналу на интернет сайтах - Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter и Rabota.ru .
Анализ требований к данным специалистам показал, что рядовой менеджер по персоналу на предприятии выполняет достаточно широкий круг обязанностей. Они могут включать: организацию работы с персоналом в соответствии с направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. А также подбор кадров, собеседования с нанимающимися; своевременное оформление приема, перевода, перемещения и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, учет личного состава и т.п. После обработки собранных данных получаем модель рабочего места менеджера по персоналу (таблица 3.2., Приложение Ж).
На основе данного примера менеджер по персоналу должен разработать модели рабочего места на все должности организации с помощью руководителей структурных подразделений. Эти документы понадобятся и при оценке персонала.
С введением нормативных документов в организации достигается целый ряд целей (рис.3.1., Приложение З).
Рассчитаем экономическую эффективность разработанной организационной системы управления ООО СК «Гарант-Поволжье». Представим плановые экономические и финансовые показатели на 2012 год (табл. 3.3).
Таблица 3.3 Плановые экономические показатели ООО СК «Гарант-Поволжье» на 2012 гг.
Показатели2012 год (план)1. Выручка, тыс. руб.150 5802. Себестоимость работ, материалов, тыс. руб.73 7903. Валовая прибыль, тыс. руб.76 7904. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.6505. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.12 5906. Рентабельность продаж, %26%7.Чистая прибыль, тыс. руб.63 550
Планируется рост экономических показателей организации, увеличение заказов на строительные работы. Коммерческие и управленческие расходы планируется увеличивать в разумных пределах, мотивировать сотрудников к эффективной деятельности посредством разработки системы менеджмента и системы работы с персоналом. Сокращения численности сотрудников ООО СК «Гарант-Поволжье» не ожидается.
Если говорить об эффективности управления с экономической точки зрения, то возможно привести плановые цифры и рассчитать насколько выгодна для предприятия разработанная система менеджмента. Запланированная общая валовая прибыль в 2012 году составляет 76 790 тыс. рублей, из них 3 % прибыли ожидается от внедрения новой системы управления ООО СК «Гарант-Поволжье» - изменения организационной, функциональной и штатной структур предприятия и упорядочение работы с персоналом. Соответственно, прибыль от разработанной системы управления ожидается 2 303 тыс. рублей. Предполагаемые финансовые расходы на разработку и внедрение новой системы управления составят 281 200 рублей, расчёты представлены в табл.3.4.
Таблица 3.4 Обоснование финансовых затрат на разработку системы управления ООО СК «Гарант-Поволжье»
№ЗатратыСумма (в руб.)1. Ставка менеджера по персоналу (в месяц)15 0002. Налоговые отчисления (взносы в ПФ, ФМС, ФСС)- 34 % (в месяц)51003. Оплата труда менеджера по персоналу (в год)180 0004. Налоговые отчисления (в год)61 2005. Организация рабочего места - персональный компьютер с необходимыми программами40 000Итого281 200
Всего затраты на создание прибыли составят 281 200 рублей.
Как часть общей эффективности организации рассматривают эффективность управления. В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на её создание по формуле :
Е = Э/З(3.1),
где, Е - экономическая эффективность, доли;
Э - экономия или прибыль, руб.;
З - затраты на создание экономии, руб.
Е = 2 303 000 / 281 200 = 8,2
Экономическая эффективность показатель относительный, это отношение прибыли от нововведений к затратам на их проведение.
Т = З / Э, (3.2),
где Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.
Т = 281 200 / 2 303 000 = 0,1 года.
Затраты на увеличение штатной структуры ООО СК «Гарант-Поволжье» - введение должности менеджера по персоналу должны окупиться в среднем за 1,5 месяца.
Выводы по второй главе
Проведен анализ эффективность хозяйственной деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье». Расчет показал, что отклонения экономических показателей за 2010 и 2011 гг. в исследуемой организации не значительные, темпы роста всех показателей примерно одинаковые, организация развивается стабильно.
Основные угрозы внешней среды ООО СК «Гарант-Поволжье» - появление новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе. Для минимизации перечисленных угроз необходимо постоянно проводить маркетинговое исследование рынка, разрабатывать мероприятия по усилению конкурентных преимуществ.
Установлено, что организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, существует проблема перегруженность главного бухгалтера. Составлена модель рабочего места менеджера по персоналу и рассчитана экономическая эффективность разработанной организационной системы управления, которая показала окупаемость новой должности за 1,5 месяца.
Заключение
Подведем итог дипломному исследованию. В проекте были изучены теоретические основы организационной структуры организации, рассмотрены понятие и сущность организационной структуры управления. Установлено, что организационная структура управления - это взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Проанализированы отношения между элементами структуры управления и охарактеризованы основные типы организационных структур.
В рамках исследования проведен анализ организационной структуры управления ООО СК «Гарант-Поволжье» и даны предложения по ее совершенствованию. Анализ основных экономических показателей деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» и показателей рентабельности деятельности показал, что ООО СК «Гарант-Поволжье» развивается стабильно, имеет возможности к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке строительных услуг, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально. Установлено, что необходимо развивать деятельность по привлечению новых клиентов и стремиться к тому, чтобы показатели продаж увеличивались, что положительно повлияет на общую прибыльность фирмы.
Результаты анализа факторов внешней среды, влияющие на структуру ООО СК «Гарант-Поволжье» и SWOT-анализа угроз и возможностей развития, показали, что основные угрозы внешней среды - появление новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе. Но есть возможности для успешного развития, основные из них - наличие квалифицированного персонала, четко отработанный процесс реализации и обслуживания клиентов, наличие устоявшихся связей с поставщиками.
Проанализирована организационная структура ООО СК «Гарант-Поволжье» и установлен ее тип - линейно-функциональная. Выявлено, что в ООО СК «Гарант-Поволжье» отсутствуют некоторые регламентирующие систему менеджмента документы - философия организации, положения о структурных подразделения (об отделах); выработано предложение по их разработке.
В целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженность главного бухгалтера, который выполняет много функции - помимо ведения бухгалтерской отчетности на него возложена кадровое делопроизводство.
Предложено ввести новую штатную единицу - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно генеральному директору. После предлагаемых преобразований в структуре организации (введение должности менеджера по персоналу), бухгалтер будет выполнять только свои основные обязанности по учету финансовых средств фирмы. Также определено, что моделям рабочих мест в ООО СК «Гарант-Поволжье» не уделяют должного внимания при оценке кандидатов на вакантные должности, при оценке работы сотрудников организации. Разработана модель рабочего места менеджера и на основе данного примера менеджер по персоналу должен разработать модели рабочего места на все должности организации с помощью руководителей структурных подразделений, так как эти документы понадобятся и при оценке персонала. Рассчитана экономическая эффективность разработанной организационной системы управления на основе плановых экономических и финансовых показателей на 2012 год. Определено, что затраты на увеличение штатной структуры ООО СК «Гарант-Поволжье» - введение должности менеджера по персоналу должны окупиться в среднем за 1,5 месяца. Таким образом, цель работы достигнута, все поставленные задачи решены.
Список использованных источников
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) - Российская газета от 20.12.1993
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 07.02.2011) - Собрание законодательства Российской Федерации/№ 6 от 14.02.11
Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 01.01.2011) - Собрание законодательства Российской Федерации № 2 от 09.01.2011
Бабаев, Ю.А, Комиссарова И.П., Бородин В.А. Бухгалтерский учет. Учебник. 2-е изд. /Изд-во: Юнити-Дана/2005. - 527 с.
Бородин В.А., Лукина Е.В. Организация и управление инновационной деятельностью/Монография. Бородин В.А., Лукина Е.В.; Алтайский государственный технический университет - Барнаул, Изд-во АлтГТУ, 2010. - 118с.
Бутакова, Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры / Управление в страховой компании. - 2007.- № 2. - С. 80-86.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С Виханский, М.: Экономист, 2008. - 296 с.
Виханский, О.А.. Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.А Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2007. - 288 с.
Владимирова, И. Г. Управление изменениями в компании / Менеджмент в России и за рубежом, 2009, №5. - 23-28 с.
Дашкова, Т. Л., Маркетинг в туристическом бизнесе/ Издательство: Дашков и Ко. - 2010. - 172 с.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, 2008. - 317 с.
Иванова, Т.Ю. Приходько, В.И. Теория организации: Учебник для вузов / М.: КНОРУС, - 2007. - 384 с.
Игнатьева, А.В., Максимцов, М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 167 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Н.И. Кабушкин, Изд. 8-е - М.: Новое знание, - 2007. - 336 с.
Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование/Учебник для вузов//Феникс, 2009 - 320 с.
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов, М.: ИНФРА-М, 2011. - 448 с.
Клишевич, Н. Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие / Н. Б. Клишевич, М.: Кнорус, 2009. - 301 с.
Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой. - СПб.: Питер, 2010. - 256 с.19.Крейчман, Ф. С. Эффективное управление предприятием. Учебное пособие / Ф. С. Крейчман, М.:РАЕН, - 2009. - 367 с.
Кунц, Г., OДоннел, С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. т.1./ М.: Прогресс, - 2005. - 493 с.
Лебедева, О. А., Лыгина, Н.И. Маркетинговые исследования рынка / М.: ИНФРА - М, - 2009. - 192 с.
Менеджмент организации: Учебник. Под ред.: А. В. Тебекина, Б. С. Касаева / М.: Кнорус, - 2010. - 414 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации Учебник / Б.З. Мильнер, 7-е изд.,перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, - 2010. - 864 с.
Мошкина, Т. Многоликая структура / Управление персоналом. - 2010. - № 12. - С. 38-42.
Петухова, С.В. Шеметов, П.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов /Омега-Л, - 2009. - 282 с.
Поршнев, А.Г. Управление организацией. Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. //М.: ИНФРА-М, 2009. - 736 с.
Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации: учебное пособие / М.: Изд. Экзамен, - 2007. - 320 с.
Соболева, Е.А. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 112 с.
Теория организации: Учебник для вузов. Под ред. Алиева В.Г. /Изд. 2-е, перераб., доп.//Экономика, - 2006. - 434 с.
Уколов, В. Ф. Теория управления. Учебное пособие/ В. Ф. Уколов, М.: «ЗАО Издательство Экономика», - 2007. - 704 с.
Ушаков, Д. С., Бутко, И. И., Ситников, Е. А. Туристический бизнес. Основы организации/Издательство: Феникс. - 2008. - 384 с.
Шамарина, Л. В. Создание эффективной организационной структуры управления. / Экономика. Государство. Право. - 2010, №2. - 26-31 с.
Шохин, Е. И., Серегин, Е.В., Гермогентова, М.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. Шохина Е.И. // КноРус, - 2011. - 480 с.
.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.http://www.kc-maxima.narod.ru/
Теги: Анализ организационной структуры управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию Диплом Менеджмент
| Введение | 4 |
| 7 | |
| 7 | |
| 1.2. Иерархические типы структур управления | 10 |
| 1.3. Органические типы структур управления | 16 |
| 1.4. Проектирование функций управления | 22 |
| 1.5. Система управления предприятием | 25 |
| 1.6. Внутренняя корпоративная среда организации технологии | 29 |
| 1.7. Организационная культура предприятия и эффективность производственной деятельности | 32 |
| Глава 2. Проектирование организационной структуры управления ЗАО «Энергокабель» | 38 |
| 2.1. Общая характеристика ЗАО «Энергокабель» | 38 |
| 2.2. SWOT-анализ ЗАО «Энергокабель | 39 |
| 2.3. Выбор типовой организационной структуры ЗАО «Энергокабель» | 47 |
| 2.4. Определение отдельных блоков системы управления ЗАО «Энергокабель» | 50 |
| 2.5. Расчет численности ИТР и служащих по функциям управления | 77 |
| 2.6. Разработка окончательной организационной структуры системы управления ЗАО «Энергокабель» | 79 |
| 2.7. Разработка организационной структуры управления цехом | 80 |
| Глава 3. Проект мероприятий для повышения эффективности организации управления ЗАО «Энергокабель» | 96 |
| 3.1. Разработка положения о подразделении | 96 |
| 3.2. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности | 100 |
| Заключение | 104 |
| Список использованной литературы | 105 |
Введение
Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности и формам их взаимодействий. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.
Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.
Первый метод - аналитический, поисковый - применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.
Второй метод - нормативный, типовой - применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами. ;
Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков, доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором
разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.
Тема дипломной работы является актуальной, так как рассматривает изложенные проблемы совершенствования организации управления на примере ЗАО «Энергокабель».
Цель работы – построение модели организационной структуры управления предприятием. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
· определить функции управления и факторы, влияющие на объем управленческой деятельности предприятия;
· изучить специфику и условия функционирования ЗАО «Энергокабель»;
· разработать основные блоки управления;
· определить численный и квалификационный состав сотрудников.
Глава 1. Предприятие как объект управления
1.1. Факторы влияния на систему управления
Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:
· рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;
· рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии,
товаров и услуг;
· финансовый рынок;
· рынок труда;
· окружающая природная среда.
Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.
Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, -смыслом» миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.
Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.
Управление - это процесс распределения и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.
Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Схема процесса управления
Система управления должна отвечать современным рыночным условиям :
· обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро
изменять ассортимент продукции;
· быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;
· учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне
изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
· учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;
· учитывать изменение структуры издержек производства;
· принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.
Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организациивыделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2.
Рис.1.2. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации
Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.
Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.
01.2 Виды организационных структур
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.
Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания, и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц.
Все организационные структуры предприятий можно условно разделить на следующие типы:
Линейная;
Функциональная;
Функционально-линейная структура;
Дивизиональная;
Региональная;
Матричная.
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Пример линейной организационной структуры приведён в Приложении А.
Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
Простое построение
Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
Жесткое руководство органами управления
Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
Затруднительные связи между инстанциями
Концентрация власти в управляющей верхушке
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Пример функциональной организационной структуры приведён в Приложении Б.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
Сокращение звеньев согласования
Уменьшение дублирования работ
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
Неоднозначное распределение ответственности
Затруднённая коммуникация
Длительная процедура принятия решений
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. Пример функционально-линейной организационной структуры представлен в Приложение В.
При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Эти штабы могут:
Ограничиваться центральными уровнями управления;
Находиться в нескольких уровнях управления;
Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
Затрудняет горизонтальное согласование;
С трудом реагирует на изменение.
Дивизиональная структура предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам. При данной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Пример дивизиональной организационной структуры приведён в Приложении Г.
Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы.
Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.
Матричная структура управления очень сильно отличается от всех рассмотренных выше и имеет определенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов. Пример матричной организационной структуры приведён в Приложении Д.
Преимущества:
Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они работают.
Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной «команды» работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной «команде», чем работая среди других специалистов в собственной области.
Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами.
Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва.
Затраты времени на планирование и согласование отдельных вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. Позволяет повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.
Региональная организационная структура применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации.
В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какой-либо конкретной задачи.
Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается Пример региональной организационной структуры приведён в Приложение Е.
С точки зрения местных факторов использование региональной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества региональной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.
Данная классификация не исчерпывает всех других типов организационной структуры предприятия, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективно использовать на практике какую-либо другую организационную структуру, которая не нашла отражения в данной классификации.
1.3 Проектирование организационных структур предприятия
Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:
Отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;
Сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:
Объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);
Характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;
Специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;
Район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;
Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).
Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.
Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур - в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.
Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.
Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.
Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.
В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.
По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:
Установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);
Разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;
Подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;
Создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;
Составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;
Расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.
Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.
Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т.
Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.
Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:
- наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
- оптимальное число ступеней и звеньев;
- наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена;
- четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
- отсутствие дублирования работ.
Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.
Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.
Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.
При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.
Приведем конкретный пример совершенствования организационных структур управления компанией в условиях экономического кризиса. Открытое акционерное общество “Лен” осуществляет свою деятельность в текстильной отрасли. В состав предприятия входят три самостоятельные фабрики с законченным технологическим циклом. Основными видами продукции являются пряжа льняная, суровые и готовые ткани.
Начиная с 1992 года у предприятия наблюдается резкое падение объема продаж. Следствием этого явилась недогрузка производственных мощностей и уменьшение собственных оборотных средств. Сложилась кризисная ситуация, когда текущие активы оказались недостаточными для покрытия текущих обязательств.
В 1996 году в арбитражном суде было рассмотрено дело о несостоятельности предприятия “Лен” и принято решение о введении внешнего управления.
В 1998 году открытое акционерное общество “Лен” было объявлено банкротом. В настоящее время по решению арбитражного суда открыто конкурсное производство. Несмотря на смену собственников, предприятие продолжает работать и пытается выйти из кризисной ситуации.
Организационная структура управления АО “Лен” за 1991-98 гг. постоянно претерпевала значительные изменения. Приведем основные из них.
В 1991 году:
- производства преобразованы в фабрики: прядильную, ткацкую, отделочную. Начальники производств переименованы в директоров фабрик. На каждой фабрике введена должность механика;
- сокращена должность помощника генерального директора по социально-воспитательной работе и введена должность заместителя генерального директора по кадрам и воспитательной работе;
- введена должность начальника отдела капитального строительства;
- открыт филиал – швейная фабрика – в одном из районов области;
- в структуру комбината введена фабрика готовых изделий;
- создана диспетчерская служба;
- введена должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам.
В 1992 году:
- фабрика готовых изделий преобразована в ТСОО “Лен”;
- ликвидирован учебный комбинат, обучавший учащихся средних школ;
- ликвидирован ремонтно-механический цех. Ремонтные бригады переданы на соответствующие фабрики;
- отдел сбыта переименован в отдел маркетинга;
- создан отдел качества на базе центральной производственной лаборатории и отдела технического контроля;
- сокращены должности начальников лаборатории и ОТК и введена должность заместителя генерального директора по качеству.
В 1993 году:
- сокращены должности заместителя генерального директора по коммерческим вопросам, заместителя генерального директора по капитальному строительству и быту, заместителя генерального директора по кадрам и воспитательной работе;
- введена должность заместителя генерального директора по общим вопросам;
- ликвидирован отдел капитального строительства (OKC);
- введена должность технического директора вместо главного механика;
- сокращена должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам;
- прекращена деятельность ТСОО “Лен”;
- льночесальный цех объединен с прядильно-приготовительным цехом;
- ткацкий гладьевый цех и ткацкий жаккардовый цех объединены в ткацкий цех;
- объединены швейный и контрольно-упаковочный цехи.
В 1994 году:
- сокращена должность заместителя генерального директора по маркетингу;
- создан торговый отдел, подчиненный заместителю генерального директора по общим вопросам;
- ликвидирована диспетчерская служба;
- закрыто профессионально-техническое училище;
- планово-производственный отдел и отдел организации труда объединены в планово-экономический отдел;
- введена должность заместителя директора по кадрам и быту;
- сокращена должность заместителя директора по качеству. Его функции возложены на начальника отдела качества;
- создан отдел социального развития.
В 1995 году:
- отдел кадров и отдел подготовки кадров объединены в отдел кадров;
- введена должность заместителя директора по коммерческим вопросам, которому подчинены планово-экономический отдел, отделы маркетинга, общий, сырьевой, финансовый, транспортно-хозяйственный цех и отдел охраны.
В 1996 году:
- организован торгово-коммерческий центр во главе с директором, в состав которого вошли отдел маркетинга, ОМТС, торговый отдел и который был подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам;
- вместо должности начальника отдела качества введена должность заместителя главного инженера по качеству;
- вместо должности начальника технического отдела введена должность заместителя главного инженера по подготовке производства – начальника технического отдела.
Организационная структура управления АО “Лен”, существующая в настоящее время, приведена на рис. 1.
Несмотря на постоянное совершенствование, по мнению руководства льнокомбината, действующая организационная структура не соответствует главной цели предприятия – выходу из кризиса и снижает эффективность управления. В связи с этим возникла необходимость формирования новой организационной структуры управления АО “Лен”, для чего была разработана соответствующая программа исследования.
Программа исследования включала определение целей, описание объекта исследования, формулировку основной концепции, методов исследования.
Рисунок 1. Структура управления АО «Лен»
1. Цели исследования :
- выявить и систематизировать основные недостатки системы управления АО “Лен” относительно главных целей его деятельности;
- определить основные направления дальнейшего детального анализа системы управления;
- разработать предложения по совершенствованию существующей организационной структуры.
2. Объект исследования – система управления АО “Лен” на трех уровнях, включая уровень среднего звена (отделы, цехи), в том числе общая организационная структура, функциональное обеспечение управления, основные характеристики руководителей служб и подразделений, укрупненные взаимосвязи между группами подразделений системы управления.
3. Основная концепция исследования . Диагностика и анализ системы управления проводились при выполнении работ по реорганизации и совершенствованию управления предприятием. Реструктуризация управления является одним из необходимых условий радикального улучшения производственно-хозяйственной деятельности, выхода предприятия из кризисной ситуации. Диагностика и анализ системы управления необходимы, в первую очередь, для того, чтобы выявить и систематизировать основную совокупность недостатков управления. Недостатком управления следует считать любой фактор (организационная структура, подразделение, руководитель, документ и т.д.), отрицательно воздействующий на конечные результаты работы предприятия. Наиболее важными следует считать недостатки управления, отрицательно воздействующие на производственный процесс, реализацию продукции, прибыль предприятия.
4. Методы исследования . Для сбора данных использовалось анкетирование. Были разработаны три анкеты. Первая из них имела целью получение информации о тех взаимосвязях в системе управления, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения. С помощью второй анкеты была получена информация о недостатках в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы АО “Лен”, и, прежде всего, на выполнение планов, качество продукции и прибыль. К числу таких недостатков следует отнести:
- Несвоевременность обеспечения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств, информации и т.п.
- Незавершенность, неподготовленность предоставляемых средств, информации, материалов, требующих исправлений, и т.п.
- Избыточность, в том числе выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных функций.
Третья анкета позволила выяснить общее состояние настроения работников предприятия.
По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы:
- Главным источником недостатков в системе управления является высшее руководство АО. Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков являются ошибки в организации планово-экономической деятельности, в определении стратегии развития льнокомбината, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются действующая организационная структура и обеспечение управления.
- Важным источником недостатков в системе управления является группа подразделений, непосредственно воздействующих на величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К таким подразделениям относятся отдел материально-технического снабжения, отдел комплектации и планово-экономический отдел. Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных подразделений на конечные результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия, неупорядоченность функциональных связей между производством и инженерным обеспечением. Необходимо отдельно проанализировать деловые качества начальника ОМТС и его заместителей.
- Основные недостатки в работе производственных подразделений обусловлены воздействием со стороны высшего руководства.
- Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются следующие:
- оплата и стимулирование труда;
- информационное обеспечение процесса планирования данными о рынках, конкурентах, возможностях развития рынков сбыта;
- материально-техническое снабжение;
- трудовая дисциплина;
- внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей.
5. В деятельности комбината не учитываются условия рыночной экономики:
- отсутствует ориентация на потребителя;
- отсутствует информация о конкурентах;
- нет мониторинга среды;
- отсутствует межфункциональная начальная координация.
Существующая организационная структура совершенно не адаптирована к условиям рыночной экономики. Отдел маркетинга выполняет функции отдела сбыта и не занимается исследованием рынка. В результате в целом не создается ценность товара, устраивающая потребителя. Показатели работы комбината ниже среднерыночных.
6. Существующая организационная структура не соответствует стратегическим целям комбината и реализуемой стратегии.
Проведенные исследования, выявившие очевидные недостатки, обусловленные действующей организационной структурой, дали основание для формирования нового исходного варианта структуры управления.
Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу стратегического планирования, непосредственно подчинив ее генеральному директору. В состав группы должны войти специалисты по маркетингу, производству, персоналу и финансам. Для обеспечения информационной поддержки необходимо включить в структуру группы стратегического планирования информационно-вычислительный центр. Основной функцией такой группы будет являться анализ информации о состоянии рынка и внутреннего потенциала, разработка стратегических планов.
Для того чтобы организационная структура отвечала требованиям рынка, целесообразно включить в предлагаемый вариант должность заместителя генерального директора по маркетингу и подчинить ему отдел маркетинга, отдел снабжения, торгово-выставочный центр и художественную мастерскую.
Решением производственных проблем в предлагаемой структуре управления будет заниматься заместитель генерального директора по производству и его помощники – технический директор, отвечающий за подготовку производства, начальник отдела охраны труда и техники безопасности и начальник производства, которому подчиняются основные цеха.
Для решения вопросов, связанных с финансовой деятельностью предприятия, предлагается ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по финансовой деятельности и подчинить ему планово-экономический отдел, финансовый отдел и бухгалтерию.
Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по персоналу и подчинить ему отдел кадров, отдел повышения квалификации, отдел социального развития и общий отдел.
Для решения текущих хозяйственных вопросов предлагается ввести в структуру должность заместителя генерального директора по АХО и подчинить ему ремонтно-строительный участок, транспортно-хозяйственный цех, жилищно-коммунальный отдел, отдел охраны, детские учреждения и столовую.
Предлагаемый вариант организационной структуры АО “Лен”, в котором сделана попытка устранить недостатки, выявленные в результате исследования, представлен на рис. 2.
Оптимальной организационной структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем. Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.
Предлагаемая схема организационной структуры АО “Лен” основана на функциях, а не на личностях. Определено вертикальное направление полномочий, а процесс принятия решений распространен на все уровни руководства. Таким образом, при разработке структуры полностью соблюден принцип централизованного стратегического планирования и контроля, а также выполнения некоторых других функций, касающихся всего комбината, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности.
Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего анализа может корректироваться и изменяться на основе дополнительных сведений, полученных в результате ее апробации, или по другим причинам.
Рисунок 2. Проект организационной структуры АО «Лен»
